船长出身的总裁李克麟，对市场决策用航海打了个比喻：从中国到美国，航向偏一度，本来要到旧金山结果就到西雅图了。所以，一个企业要良性发展，决策最为关键。中国海运能有今天的业绩，和他们制定的反周期运作决策不无关系。
李克麟介绍，中国海运7年的快速发展得益于抓住了三次机会。一次是1997年亚洲金融危机，一次是2001年美国“9•11”事件，一次是2002年美西（美国西海岸）大罢工。这三次危机都导致全球航运业低迷，航运公司大亏损，但恰恰成就了中国海运的辉煌。
所谓反周期运作就是别人卖船、拆船我造船。比如，1997年公司成立时刚好赶上亚洲金融危机，世界航运业惨淡经营，大批船公司被迫卖船、拆船或低价出租船舶。曾经有一家国外船公司，就以一天1美元的象征性价格，要把一条很好的集装箱船出租给中国海运（现今的租价是4万美元）。之所以如此，是因为船停在锚地有较大成本，象征性租出去至少有人帮你摊销了这部分成本。
别人都不干的时候，李克麟认为机会来了。他们首先把自己的一些老旧船改造成集装箱船，同时低价租了一些船跑起来。有了资金马上大量造船，而且是造世界上最先进的船。由于是在航运业低谷期，造船厂不景气，因此船价非常低。结果，这两年世界航运业一复苏，运价、船价马上上扬。当别的船公司开始下订单造船的时候，中国海运的船已经开始纷纷下水，并大把赚钱。不仅如此，由于船价上涨，中国海运的新船成本比别人低了上亿美元，竞争力大大增强。
记者感言：其实，反周期运作并不神秘，说白了就是股票市场的“逢低吸入”。在越是低迷的时候越要看到机遇。被套住的往往是随市而动、追高追涨的。中国海运能在别人拆船的时候大魄力地造船，得益于李克麟对市场辩证法的精通。
占有率低也是机遇
李克麟有一个酷爱，每每说到它，就会眼睛放光。这就是集装箱。说到集装箱，李克麟有说不完的话题，他认为，集装箱代表了现代海上运输先进生产力，1艘8500箱位的集装箱船，收入能超过75艘万吨轮，配置船员仅23人；1艘常规万吨轮则需要船员30人左右，75艘万吨轮则要配备2250人，可见劳动生产率的差异之大！此外，集装箱运输是网络运输，是社会化大生产在海上运输中的体现，必然会促进企业现代化经营管理水平的提高。
更坚定李克麟干集装箱决心的是，我国航运企业在国内集装箱运输市场的占有率非常低，1997年还不到10％，其余均被国外船公司占据。李克麟说，市场占有率低也是机遇，因为你有上升空间。
这个颇具胆略、当时也颇具争议的策略使中国海运迅速得到发展。目前，中国海运集装箱运输已经进入世界前列，具有了很强的竞争力。
记者感言：中国海运的集装箱战略暗合了流传已久的卖鞋故事：因为大家都光脚，所以才有最大的市场机会。这一点对于所有处于挑战地位的企业都有借鉴意义：市场占有率低是劣势，但同时也使你具备了很大的上升空间。
决策快半拍市场胜一拍
2002年9月29日，美西大罢工时李克麟刚好在美国。此前，由于美西港口的劳动合同要到期，李克麟就敏感地预计到有可能发生罢工。得知罢工消息后，李克麟立刻回国，做出了一个惊人之举：在国内放长假时给集装箱制造厂下了定做8万个集装箱的紧急订单。集装箱企业感到不可思议，那边在无限期罢工，明摆着会大大影响航运业，中国海运怎么还投巨资造箱子？原来，李克麟判断，港口罢工必然导致过去的货物无法卸船，有去无回的连锁反应是，到罢工结束时大量货物没有集装箱可装。
多么简单的道理，别的公司也不是外行，很快也看到了这步棋。但是，到10月9日，许多船公司决定造箱子的时候才发现，集装箱厂的制造箱位没有了。
由于没有箱子，当罢工结束后大批的货物无法承运。这时候，货主纷纷投到中国海运，而且还对中国海运能够保证运输周期而感恩戴德。美西大罢工这短短几十天，别的公司都被危机牵连，赔了钱，唯独中国海运却净赚6亿多美元，成为全球所有班轮公司中唯一盈利的船公司。
记者感言：很多道理其实并不深奥，甚至就是常识，但有人能成功有人却不能，关键在于想到了你做不做；做了，你的速度比别人快不快。李克麟带领的中国海运能够快速反应、快速决策，既得益于李克麟的市场洞察力，也得益于企业的快速决策和行动机制。否则一个项目论证几个月，报批几个月，等你真干的时候，市场的航船早就走远了。
