鞋企阿迪达斯：不放过任何翻身盈利的机会

　　【-】如今万事俱备，我们只需要抓住机会。——彼得·摩尔

　　重焕活力

　　回过头去看1993——罗伯特·路易斯·德雷福斯执掌的第一年，鲍勃·麦克卡罗奇说：“我觉得德雷福斯都不相信他的好运气。阿迪达斯像野草一样迅速发展，他刚来的3个月，心中一定在想：‘上帝啊，瞧我们都得到了些什么?’有那么多工作需要去完成——我们在比利时有个仓库，里面塞满了滞销的库存——但是我们的理念和组织都没有问题，很快，他就意识到他得到的是件好东西。”

　　1992年亏损1亿美元的阿迪达斯在1993年取得了总收益15.4亿美元，赢利800万美元的成绩，这份成绩虽然并不杰出，然而却意义非凡。路易斯·德雷福斯顶住压力，坚决不在年度报告中张扬他的这一小小胜利，他说他不会为“区区800万美元”而兴奋不已。

　　但这仅仅是个开始，从1993年起，重焕活力的在市场上重新找到了自己的定位，销售数字也呈现一片喜人的变化。前面已经得到，阿迪达斯已经进行了公司组织改革，同时以全新的战略出发了。阿迪达斯的产品类别以及设计都开始符合消费者的期望;运动服虽然没有鞋的利润大，但却占了总销售额的50%，成为阿迪达斯的成功故事;亚洲的生产外包也更加便宜和有效了。但对于阿迪达斯在20世纪90年代的重生，这些都是一些实际的、理性的原因，真正的X元素在于时尚的改变，或者如同很多雇员所称的那样，是运气。

　　“这个品牌不是因为我们做了什么才重新变得时尚起来，”朱丽叶·梅尔斯特隆说，“当然，我们把它往高端上拉，也让它更出名，同时也的确提升了产品质量，所以阿迪达斯又掀起一股风潮。虽说也是瓜熟蒂落、很自然的事情，但这中间还是有许多运气的成分，因为突然之间，三叶草的标志开始重新走红。”

　　消费者也许是对锐步和开始腻烦了，突然间重新发现了对阿迪达斯的热爱。阿迪达斯也越来越回应他们的需要和期望，并注意到品牌的忠实用户其实是非常广大的一个群体——他们都是穿着和热爱着阿迪达斯长大的——如果产品没有问题，他们百分之百愿意再回头买熟悉的三条纹。彻底埋没一个伟大的品牌是很难的(虽然以阿迪达斯的例子来说，他们并非故意要实验这个结论)，只要你悉心照料它、培育保护它，并懂得基本的商业常识，它就会成长繁荣起来，正如阿迪达斯在随后的多年中一直实行的那样。

　　零售商也都重回阿迪达斯的怀抱，据梅尔斯特隆说：“你得记住，零售商是真的需要出现一个耐克的竞争者，因为耐克太强势了，零售商很难跟他们谈判价格。所以他们想要竞争，这样他们就能让大品牌之间互相制衡。”

　　阿迪达斯酷感十足的产品最早随着1986年的Run-DMC乐队开始流行，到20世纪90年代初期真正火暴起来了。那时最成功的国际市场是英国，那些爱穿阿迪达斯上场演唱的乐队，比如Oasis和污点合唱团(Blur)，领导了一场英式摇滚运动，阿迪达斯也趁机搭着英式摇滚大热的顺风车而火了起来。在德国工作两年后返回英国管理阿迪达斯英国公司的麦克卡罗奇对英国市场的出色表现大为满意：

　　简直不敢相信。我们的销售从7000万英镑飙升到3.3亿英镑，利润率从28%升至43%。填平亏损，我们还有7000万英镑(1亿美元)的利润。由总部办公室发起的改革使我们取得火箭般的迅速发展。从1993年的9月到1997年，我们彻底击败锐步，并在所有关键指数上胜过耐克。

　　在美国，随着阿迪达斯运动鞋紧随耐克和锐步攀升到第三把交椅的位置上，运动鞋市场的不景气也得以好转。销售迅速增长，从1992年的1.85亿美元到1997年的4.9亿美元。市场份额增加了一倍。接替麦克卡罗奇成为总部全球营销主管的让·瓦尔德曼这样说道：

　　当一个大品牌开始往前发展时，什么都阻止不了它的脚步。我们甚至可以随便在街上抓几个人来当董事，公司的发展也不会有任何改变。

　　我们也许在那个时期犯过很多错误，但公司处在一个高速上升的势头，犯错误也没有关系。我们每按增长40%-50%，6年间全球销量翻了4翻。我每年要招进30-50个新人，那么快速的成长是很难控制的。到我的任期快结素的时候(2000年)，我们的钱多得都不知道怎么花。我曾经把销售预算加到2000万德国马克(1000万美元)——根本没有人在意，因为之前我们设定了一个20%的增长率，结果后来增加了50%。我们没有做错。

　　跟他几年前作为公司商业主管的经历比起来，这真是形成了强烈的对比。“我主管运营的第一年，我们的推广预算只有100万德国马克，包括了我们全世界所有的长跑跑道和田径市场。今天，这个数字已经翻了100倍。”

　　推广预算的增加对商业部门来说简直是上天赐予的幸运，他们多年来一直靠着极少量的资金存活下来。派特里克·尼尔森当时在负责网球领域：

　　当我进入公司网球事业部时，我们手上有埃德博格和格拉芙，他们都处在各自事业的最后阶段，而我们已经没有后备明星了。就是那时候我们签下了辛吉斯、萨芬、库娃和亨曼。我们有足够的预算可以走出去网罗这些天才选手，我的工作自然是充满乐趣。之前我们根本没有真正参与到这个市场中去，耐克才是掌握着全权委任书去搞定选手的那一个。所以当我们认定一些运动员能够帮助我们发展事业，我们又有预算去跟他们签合约的时候，感觉真的很棒。

　　企业文化改造

　　路易斯·德雷福斯发起的企业文化改造超越了着装的范畴，旨在完全抛除官僚主义。他在公司内创造了一种温和的无政府主义气氛，鼓励个人思考，并推行他自己最爱的口号：“让我们来创造差异化。”当朱丽叶·梅尔斯特隆1993年离开伦敦，来到赫尔佐根奥拉赫任品牌沟通经理的时候，只有26岁，她很快就抓住了阿迪达斯的新精神。

　　我参加的第一次全球会议是在维也纳举行的，这是一个巨型会议，每个区域派30名雇员参会，与会者来自120个不同的国家。由于路易斯·德雷福斯不喜欢当众发表演说，于是他们制作了一卷录像带在大会开场时鼓舞士气。这卷录像带的内容是让许多雇员来谈自己为什么愿意在阿迪达斯工作，对这个品牌他们感到最激动的是哪一点。德雷福斯本人也在里面。摄影师在总部录制节目的时候逮到了我，他们问我为什么想来阿迪达斯工作，我只是胡说一通：“因为阿迪达斯付给我的薪水很棒，再说我也不必跟谁睡觉来得到这个职位。”我是不想出现在录像带上，所以故意说了一些他们不会采用的蠢话。毕竟这是一家比较古板的德国大公司。后来在维也纳，当大家都观看录像带，倾听公司同仁们表达对品牌的评论时，路易斯·德雷福斯走到我旁边的位置坐下了!就在这一刻，我看到自己出现在屏幕上开始说出可怕的蠢话……大家哄堂大笑，德雷福斯转过脸来对我说：“很有趣!”我大窘。那时我刚到公司两个月。

　　梅尔斯特隆是个跑步爱好者，同时也是英国长曲棍球队的一员，她在一次交叉推广活动中与让·瓦尔德曼认识后被招入阿迪达斯。她当时在推广会上向瓦尔德曼抱怨阿迪达斯缺少像样的女式跑步鞋。在她的“谴责”结束的时候，瓦尔德曼对她留下了深刻的印象，同时给了她一份工作。“他们想要对品牌充满感情的热心人士加盟。”梅尔斯特隆说。她那时对离开伦敦，前往闭塞的德国乡下感到很沮丧，根本没有想到在赫尔佐根度过的5年会成为她职业生涯中最兴奋刺激的一段时期。

　　梅尔斯特隆的年龄也很重要，路易斯·德雷福斯一直有意招聘年轻的新人，认为这样有助于吸引年轻的消费者。(“他们冒着风险在像我这样的年轻人身上赌上一把。我是靠耍滑头进去的，刚去的时候完全不清楚自己在干什么。”梅尔斯特隆如是说。)Leagas Delaney设定的广告诉求对象主要是年龄在14-21岁之间的青年市场——阿迪达斯最不成功的就是这个年龄区间的用户了。德兰尼说服路易斯·德雷福斯，要扭转这个现象，品牌必须向前发展，加强对新一代的吸引力。德兰尼说：“阿迪达斯一直所持的态度就是：‘为什么要对他们说呢?为什么对小孩子说?我们要对话的是运动员!’”

　　梅尔斯特隆说：“蒂姆很明白阿迪达斯必须要让孩子们觉得酷。罗伯特也很认同这个意见——他理解并给予了大力支持。我到公司的前一年，他们已经推出第一个大动作了，开始明显地增加广告投入，敦促所有区域市场从各自的预算中拨出相当大的一部分投入广告。这对他们来说是一个巨大的心理飞跃，他们总是在叫“我们支付不起!”

　　但是似乎突然间就把品牌推到孩子们的视野内，对他们说：“我们很酷!这颠覆了阿迪达斯之前的一贯做法——耐克一直是这么做的，现在我们也开始采纳耐克的方法了。”

　　“我们要突出品牌特征——用营销学术语来说——就是必须问：‘人们与我们的品牌是怎么联系在一起的?他们与我们的品牌是否相得益彰?他们是否和品牌有情感纽带的联系?品牌与现今的孩子有什么样的相关性?’仅仅一年的时间，我们的得分点就呈现3倍地增长。”

　　“能够如此迅速地改变这个品牌，是因为我们能快速做决定，并能畅通无阻地实施这些决定。我们也许没有做过太多的调研，因为这些决定都是在勇气和感觉的基础上做出的。我们凭着感觉走正确的路，并没有系统地去论证，无边无际地去研究，没完没了地去讨论——我想这是德国人的方式。”

　　看见公司正在明显进步，路易斯·德雷福斯特意和他的员工们分享了这份喜悦。1994年的圣诞晚会至今仍是梅尔斯特隆记忆中温馨的一幕：

　　那是我到公司的第一个圣诞节，阿迪达斯的财务多年来第一次出现盈余，我们都得到了大红包。阿迪达斯终于走出了亏损状态，下一年的销售预计也呈上升趋势。那天是个很大型的晚会，我记得我非常开心。你知道那种感觉——天哪，我们终于做到了!我们马上就要赶上锐步了!我们马上就要打败耐克了!

　　经典产品的成功

　　在充满不确定性的那几年中，阿迪达斯组织内部还有一个方面没有得到那些为公司资产争论不休的人的足够重视，那就是阿迪达斯勒的产品目录。当时他们错误地认为阿迪达斯过去的设计在不断发展、消费者越来越挑剔的运动鞋市场上不具有太多的价值。耐克那时候成为阿迪达斯理所当然的榜样，他们总是推陈出新，不遗余力地研究最好的技术——朝着更好、更快、更高、更迅捷的方向努力——他们在开发最摩登的设计方面投入大量资金和时间。去年的产品都已经成为历史，所以在1992年、1993年的时候，没有人认真地思考过阿迪达斯那些老版设计的价值，也没有人想到“阿迪·达斯勒设计”的重新推出会给公司带来巨大的利润。塔皮、鲁宾、比欧克斯，甚至路易斯·德雷福斯对身下坐着的这个金矿都毫无知觉。

　　比如Rekord鞋在1972年面市时算是第一双全能运动鞋，在20世纪90年代和本世纪初仍然算得上伟大的作品，销售量超过百万双;经典的Stan Smith网球鞋似乎每隔10年都会再度成为时尚标志;Superstar篮球鞋自从被Run-DMC乐队重新带热后，近年来一直稳坐时尚单品宝座。阿迪·达斯勒虽说去世30多年了，但时至今日，仍然是最具人气的运动鞋设计师，其作品仍然活跃在今天各大城市的主要街道上。

　　出售老产品实在是一本万利，营销预算也不用太高，按麦克卡罗奇的话说：“你不会做广告宣传过去的东西，你是为未来而投放广告的。”唯一的问题就是掌握好供与求的平衡。他们当然不希望让这些经典产品潮水般充斥坊间，从而失去它们特殊的“纪念意义”。

　　经典产品的成功并不是所谓老样式地杀回马枪来拯救公司这样简单，虽然公司在老产品系列上没投入太大的心思，但绝不表示如果阿迪达斯没有在运动市场上重获旧日地位，老产品就能那么轻易地卷土重来。就如同麦克卡罗奇所说：“如果我们的品牌软弱无力，那么我们的经典产品不会这么红火。但只要我们品牌开始有所表现——比如，旗下有猎鹰足球鞋系列等名品——老产品才能借力出击，搭乘顺风车。需求才会被有效地刺激。”

　　阿迪达斯用了很长时间才能建立起一个业务部，专门负责经典系列的销售和营销。2000年5月，前网球事业部主管帕特里克·尼尔森接手掌管了这个新建立的阿迪达斯经典传承部门，并起启用新的口号“曾经的创新，今日的经典，永远的原汁原味”。

　　在这段时间里，尼尔森的工作最令人瞩目的一点就是这个新部门没有向阿迪达斯品牌要求过任何传统意义上的支持。他们如此强烈地信任三条纹的力量，于是选择了一种更简单和便宜的营销方法：

　　我管这种方法叫“协助发现”，人们已经对我们有所了解，对我们的品牌也有一定的感觉，我们只需要让他们重新，再次发现阿迪达斯。所以我们必须确保我们不是通过在屋顶上一味大喊“我们是地道的运动品牌”来传达信息。要让人们通过协助和指导后的发现来领悟到这个信息，通过名流——诸如麦当娜、罗宾·威廉姆斯、蜜西·艾莉特，通过我们的经典系列商店，通过高档时尚杂志、通过广告软文和自创文章等等手段来发现。这一招很有效。

　　我们的目标受众是那些住在主要大城市，成熟而具有创新精神的专业人士，是那些容易被独特和经典的产品所吸引的人群。我们为他们提供购买一片历史，一段他们的青春的机会。一旦我们搞定了这些人，我们的经典产品系列就会迅速流向其他地方。

　　因为老产品并不是取之不竭的，于是公司聪明地借用老产品的精神，推出了一系列不断进步的产品。

　　你去问Gucci的汤姆·福特或者约翰·加里亚诺等创意天才，他们都会告诉你他们会从过去攫取灵感，然后加上新的创意。那正是阿迪达斯经典产品部门所采取的方法。不管你选择哪个年代——20世纪30年代、50年代还是70年代——我们都可以翻翻目录，看那时候我们都生产了一些什么样的的东西，再决定是把历史产品原样拿来使用，还是在保留其精髓的前提下重新设计一个新产品。基本上，如果具备足够的创造力，总是找得到办法来利用历史，创造未来的。

　　消费者的好处是能得到定价合理(价格大概是耐克尖端产品的一半)又极其舒服的运动鞋。像Superstar、Stan Smith、Rekord这样的产品都是优秀的，从表现和舒服程度上来说都经得起时间的考验。

　　对尼尔森来说，出售历史产品已经证实是个有利可图的生意，2003年他这个部门的营业额达到10亿欧元。“我们这个团队，人员比其他部门(专业系列事业部)的都少，也不用巨额的营销支出，对公司来说绝对是一桩好事。我们有现成的铁脚(就是原鞋设计时的脚模)，大多数鞋版的鞋底也已经开发出来，再加上大量的出产量，定价就更平实了。”（-最权威最专业的鞋业资讯中心，）