优衣库带给中国鞋企怎样的经营体验

　　【-】“企业”这种组织，具有“组织结构和资产规模随时对应销售规模而变动”的灵活性。企业没有这一种灵活性是不行的，僵化的组织结构迟早会出问题。企业是有生命期限的，如果不能随着环境的变化而随时改变自己，那么企业就不可能很好地生存下去。作为经营者，不管企业环境如何变化，持续提高经营业绩是其最基本的职责。

　　优衣库在经过一阵大发展的高潮之后，销售业绩出现下滑也是不争的事实。对于一般消费者来说，当他发现自己家门口附近的优衣库要关门时，也许会想，优衣库看来是越来越不行了啊!

　　其实，关闭不赢利的店铺本身就是一个自我改变的过程。在企业正常的经营活动中，事业的荣枯盛衰是常有的事。

　　优衣库之所以能够快速发展，是因为大家想尽快实现公司的经营理念，是全公司上下拧成一股绳努力拼搏的结果。优衣库被全社会所关注，并不是我们自己所能控制的，更不是我们所愿。来买我们商品的顾客，很自然的会对商品的“价格和品质”进行评论。如果公众的好评如潮，自然会促进企业的成长和效益的提高。当然作为企业，我们需要做的是，努力挖掘顾客的需求，按照顾客的需求生产出更好的商品。至于这是否会引起新一轮的“优衣库热”?谁也无法控制。

　　从生意人到经营者

　　公司开始改革后，我们就想着要上市。为了进一步扩大经营规模，我们必须获得更多的开店资金，必须确保拥有更多可以开店的商铺，当然还包括要吸引更多的人才到公司里工作。现实社会里，公司如果没有太大名气的话，别人连商铺都不愿意租给你。

　　另一方面，我们也已经意识到，必须认真地拓展连锁经营业务，否则就会面临生存的危险。正当我们研究如何加快开店速度时，发现日本的税收制度是一个非常大的障碍。

　　本来，如果开店速度加快的话，销售量和进货量必然会有所增加，这就会导致运转资金需求量的增大。由于销售收入收到的是现金，而进货支付的是几个月后兑现的信用证，因此，销售产生的现金流就可以作为新开店的设备投资资金。

　　这本来是一件好事，但是日本的税收制度给我们带来了麻烦。当时利润的6成是要交税的。假设两年连续获得10亿日元的利润，约60%是要缴付法人税、事业税、地方税。更惨的是，前一年税金的一半3亿日元(去年的利润的三成)，必须在当年度的中期缴纳完毕。从专业的角度来看，这种算法有些奇怪，因为这样一来，当年度利润的九成就要作为税金从收入中消失。我们要快速扩张，马上就会面临第二年上年的资金周转的压力。所以，经营虽然获得了利润，但没有钱。银行没有担保是不会借钱给你的。所以，对于想要快速发展的公司来说，如何应对日本的税收制度，是一个非常重要的课题。所以，面临着种种问题，我们就觉得上市是筹措资金的唯一生路了。

　　1991年9月1日，在我狭小的铅笔型大厦4楼的办公室里，我对聚集在这里的公司总部员工们大声宣布：“从今天起，公司名称从 小郡商事 改为 FAST RETAILING(迅销) ，优衣库正式拓展全国连锁业，每年开30家店，三年后达到100家，尽快实现公司上市目标”。

　　这一目标一旦失败，公司也许就会倒闭，但现在是最好的扩张机会。胜败在此一举，只能孤注一掷。这是我当初的真实心境。

　　在场的所有员工、干部都非常惊讶。 当时公司直营的优衣库门店有16家，男士西服和女式服装店有6家，加盟的优衣库店有7家，加起来总共有29家。而从开设这29家门店所花费的劳力和时间来看，大家都知道，一年要开30家门店简直是不可理喻的。但我相信，只要制定严密的经营计划，并得到彻底的贯彻落实，要达到这个目标决不是没有可能。

　　既然已经确立了上市这个目标，只能一个劲地往前冲，这也是我的性格所然。为了切实推进连锁扩张计划，我感觉到自己，仅仅作为一个喜欢做生意的人是不够的，我必须向一个真正的经营者蜕变。为此，我必须好好努力学习。

　　做生意和经营一家企业是两回事。与经营者相比，我知道自己还只是一个生意人。所以，我必须一边准备企业上市，一边抓紧把自己打造成一个真正的企业经营者。

　　经营者和生意人的区别在哪里? 我认为，生意人大多是喜欢买卖商品这种商业行为方式的。从这个意义上来说，大多数中小企业的社长，都还称不上是经营者。经营者必须有明确的目标，能够制定出严密的经营计划，带领企业迅速成长，最大限度扩大企业的效益。

　　更该公司的名称，是我很早以前就开始策划的事。我一直想把优衣库的商品打造成为日本“休闲服的标准商品”。新的公司名称表明了要实现这一目标的行动方针。如果直译的话，可以翻译成“迅销”，意思就是要迅速捕捉顾客的需求，迅速把顾客的需求商品化，迅速摆上店铺销售。

　　我公司自己设计企划的商品，是委托工厂加工，然后将商品全部买断，再上店铺卖出去。这样，从商品设计到终端销售的各个环节都能保证高效的运作，而销售结果又会马上反馈到商品设计企划部门。在整个流转过程中，我们承担对商品的全部责任，并排除一切不必要的浪费和无效劳动，把由此省下来的利润返还给顾客，让顾客享受到更多价廉物美的实惠。由于所有的风险都由我们自己承担，所以反过来可以这么说，我们只要把风险控制在公司能够承受的最大范围里面，也就没有其他风险了。

　　通过从事公司上市的各种准备工作，我发现自己学到了许多。

　　制定经营计划

　　企业经营中目标和计划是必不可少的。既然我们已经第一次制定了三年发展的中期经营计划，那么不妨对公司的发展前景做一个更长期的展望。于是我们开始推敲公司发展的长期规划。优衣库的标准门店若在三年后能够实现百家店铺，那么销售额就可能达到300亿日元的规模。这样一来的话，再发展到1000亿日元的销售规模，也就并非是痴人说梦了。我坚信，这决不是一个遥不可及的梦想。也许是偶然的巧合，到现今再回头看看limited、美国Homudebo、沃尔玛等世界著名零售企业的发展历史，发现自己在十年前制定的发展规划，竟和这些大企业的发展轨迹一样，10年后已经顺利实现了一年3000亿日元的销售目标。

　　我一直对员工们说，人要有远大的抱负和目标。人一旦追求稳定安逸的生活就会停滞不前。胸怀远大目标，然后向着目标一步一步地前进是非常重要的。

　　目标不可以定得太低。当你把目标定得很高看上去有些离谱时，你不用担心。只要你制定严密可行的计划，并用纸把它写下来，经常把努力结果和目标进行对照，适当做些调整，即使目标再高，大致上还是有可能实现的。关键是要坚持不懈，决不能半途而废。

　　奥林匹克选手们经常把刷新世界纪录作为自己的奋斗目标，并为之刻苦努力。换言之，如果没有要刷新世界纪录的伟大抱负和为之付出的孜孜努力，那就绝不会有诞生世界新纪录的可能。同样，企业在制定短期、中期和长期的经营计划时，也要下狠心，把目标尽可能定得高一些。

　　建立信息系统

　　公司引进收银和电脑即时销售信息管理系统，即POP系统是在1988年7月。那时直营店有12家，加盟店有3家。此前的销售信息处理是委托计算机厂家的数据中心做的。

　　采用了POP系统后，各个门店的销售信息能够马上传到总部。但是当初的系统最多只能处理几十家门店的信息。我如果想即刻知道销售前30位、前100位的信息，并马上想向各方面下达指令。如果今后门店拓展到100个以上，这套系统显然是不够用的，所以我们决定引进新的系统。

　　对于大规模发展连锁经营产业来说，POP系统能否在第一时间里准确分析出销售状况，并反映出投入商品，门店间调配货物，调整售价的一系列数据，是事关我们经营胜负的关键。而要做到这一些，没有完整的计算机系统是不可能实现的。我意识到，通过数据进行管理的时代已经到来。

　　正是因为有了计算机系统，我们不光构筑起了销售信息和库存信息处理等基础系统(血液)，而且还建立起了信息传递架构和邮件、数据共享等神经系统。门店和总部可以在一个相互平等的立场上互换信息。有时，店长会因为总部的一个疏忽而大发雷霆，如此保持一种相互间颇有些紧张的关系也不是一件坏事。所以，建立信息系统对企业的经营来说，是非常重要的事情。

　　即使具备了充足的资金和人才资源，构建了强有力的信息系统，但是对于一家商店来说，作为主角的商品如果没有吸引力，那一切都会失去意义，因为企业没有利润就没有一切。为此，我们又加快了对商品企划(MD)的改革，因为商品企划决定着商品的方向性、质地和数量等。若店铺的主要商品是采购进来的，那么商品的采购担当者，我们通常称之为“买手”，当店铺的主要商品是由本企业自行设计制作的，那么，担当这一工作的部门以及具体从事这项工作的人就称之为“MD”

　　所谓门店的连锁经营，就是不管到哪家店，都应该以同样的价格卖同样的商品，并提供同样的服务。所以在扩大连锁经营中，我们必须建立这样的体制。为了让休闲服卖得更好，我们必须生产顾客想要的服装，同时也制作好我们自己想要推出的服装。所以必须建立一种将生产和销售绑在一起共同承担风险的体制。我下定决心要把此作为公司努力的方向和最终实现的目标。这件事听起来似乎是一件很容易做到的事，其实推行起来还是有不少的难度，我们只能循序渐进。

　　美国和英国等先进国家的企业，在服装连锁经营方面的经验是值得我们好好借鉴的。美国的合资企业能在短时间内从零开始，迅猛扩展到几千亿日元，几兆日元的销售规模，年增长率达到百分之二百甚至百分之三百。，日本本身也具备这种经济活动的环境，所以没有道理做不到。为此，我考虑想尝试一下，证明我们也能做得到。

　　有一段时期，日本几家时装厂家因为发展连锁经营而风靡一时。但后来有一些厂家倒闭了，因为经营者自己常常不在现场指导工作。探究其失败的原因，我还发现，那些公司的设计师们们把自己当成了社长，只做自己认为好的商品，这显然是有问题的。不管生产怎样好的商品，关键还是要考虑如何把它们迅速地卖出去，然后迅速地转变成企业的利润，这是企业应该构建的一个经营体系。显然，他们忽略了这个问题。商品设计很好，质量也不错，就是没有考虑经营方面的问题，把经营当成了儿戏。这些厂家的事例成了我们的反面教材。

　　统一为“优衣库”品牌

　　商品的生产如果完全委托厂家，因为商品单价低，对厂家而言没有什么赚头，他们就会偷懒应付。如果委托给商社，商社结果也是完全丢给厂家，不会为你尽心地去做生产管理，所以，最终成交的商品也往往达不到原先的品质预期。即使这样，刚开始时我们也只能靠拼命地做大业绩，使交易的总量慢慢扩大，来赢得厂家和商社的信任。

　　即使是自己设计的商品，在工厂里生产时，如果你不派专人在生产现场进行严格的跟踪管理，品质也是绝对得不到保证的。所以，如果你想生产价廉物美的商品，你自己的人就必须自始至终投身现场，做好每一个生产环节的管理。仔细想想，其实道理就这么简单。

　　但在当时的日本，谁都不会想着这么去做。即便是现在，有些人可能还会想：“优衣库所说的高质量恐怕只是嘴上说说而已，这样低的售价质量可能会好吗?”。从一般的服装流通常理来说，这种说法也许是站得住脚的，但是优衣库改变了这种所谓的常理。最有发言权的，恐怕还是使用了我们优衣库商品之后的广大消费者，他们对价廉物美的优衣库商品感受最深。

　　但是老实说，一开始，优衣库的商品质量确实不如现在。在对顾客进行的问卷调查中，我们得知，有的顾客为了不让人知道这商品是从优衣库买来的，特意把优衣库的标牌剪掉。确实，刚开始的时候，真正的优衣库原创的商品并不多，后来随着店铺数量的增加，才慢慢多起来。而将所有的商品统一到“优衣库”的品牌之下，是在1998年东京原宿店开出之后。尤其是薄绒衫的开发销售成功，使得用低价格高品质的“优衣库”品牌统括所有商品的条件和环境成熟了起来。

　　为了全面提升优衣库商品的认知度，在广岛证券交易所上市后，我们马上从以下三个方面着手这项工作。

　　一是实施购买后三个月内无理由退货;

　　二是防止广告商品的断码缺货，万一发生这种情况，马上从其他店调集商品，或安排替代商品;

　　三是为了让顾客购物的愉快，要随时保持店堂内的干净整洁。

　　当时，世界上一些优秀的零售商都早已做到了这一步。但在日本，能做到这样的企业还是凤毛麟角，为此电视台还专门作了报道。我们认为对自己售出的商品负责到底是理所应当的。而且，我们还可以从顾客的退货中了解到顾客对商品的看法，这是一个珍贵的听取顾客意见的好机会。为此，我们抱有非常积极的心态实施这项工作。虽然顾客退货、换货的比率高上去了一点，但并没有达到令我们不安的程度。相反，这也成了一个探究顾客退货原因，改善商品质量的很好契机。

　　商品企划固然重要，但是在生产的过程当中，不管是做服装还是做其他什么，只要一个环节出现疏漏，商品的价值就会跌到一文不值。由于在生产管理方面，我们完全是没有经验的外行，所以，在刚开始的阶段，发生了诸如纽扣钉偏了，或者纽扣很快就脱落下来了。把衣服的里子做成了外面，把外面的料子做成了里子等等很多的事情。因为加工厂是在中国，即使是在日本本土，也需要经常开会沟通的。这样的事发生在外国的加工厂，真是鞭长莫及。所以，产品做坏是经常性的事。

　　1995年10月，我们在全国性的大报以及周刊杂志上刊登了一则广告：以100万日元征集对优衣库的不满。我认为，与其间接地从咨询公司那里获得消费者的反馈和不满，不如直接地倾听消费者的声音。结果，征集到的消费者的意见竟多达近1万条，几乎都是涉及商品质量的。

　　“1900日元的运动衫，洗了一次就脱线了，洗两次胳膊下面就开裂了，今后再也不会买你们的商品了”、“T恤衫只洗了一次，领口就松掉了”等。

　　在读这些反馈意见的时候，老实说，我的心情是有些沮丧的。但是，这些意见对我们了解公司的商品质量是非常有帮助的。我们一定要正视我们的商品推到市场后所出现的问题，不要惧怕失败，要研究，要改善。因为在一系列的失败中，孕育着下一次成功的胚芽。应该说，现在优衣库的商品质量得到了很大提高，与在现场获得的无数次的失败的经验是分不开的。直到现在，我还坚持认为，“把控现场”是经营的根本点。

　　跨越1000亿日元的壁垒

　　1994年7月，公司在广岛证券交易所上市后，资金上的压力舒缓了很多，总算从生死存亡决一死战的状况中解脱了出来。但是因为确定了优衣库要走向世界迎接挑战的发展目标，所以，我们不能放缓开店的速度。在1995年8月的年度决算期，公司的销售总额为487亿日元，税前利润为45.3亿日元，店铺总数为176家。到1996年8月的年度决算期，销售额增加到600亿日元，但税前利润只有45.7亿日元，比上年同期只增加了4000万日元。现存店的平均销售总额还比上一年度下降了7个百分点，库存量增大，那时店铺总数为229家。

　　这一迹象表明，公司的销售规模是扩大了，但利润增长却开是停滞不前。这以后，新店也开了不少，销售规模继续增大，但利润增长钝化严重。

　　站在一个顾客的角度来看，公司当时不来一次从零开始的彻底改革恐怕是不行了，而且必须是宜早不宜迟。所以，从1998年6月开始，我们推行了ALL BETTER CHANGE(简称“ABC行动”)的改革运动。很快，在1999年8月的决算期中，优衣库的年度销售额突破了1000亿日元的大关，实现了1100亿日元的销售业绩，税前利润达到141亿日元，门店数增加到了368家。ABC改革一直持续两年多。现在我们公司还处于改革的状态，或者说，改革永远进行中，我们还没有见到最终的成果。

　　ABC改革的要点归纳起来有以下几点：

　　一、迅销体制的革新。不是想着法子把做好的商品如何卖出去，而是如何迅速地锁定畅销产品，并以最快的速度组织开发和生产。

　　二、把市场销售和商品开发计划联动起来，把所有的力量都集中到如何在商场里完美生动地表现出商品之所以“畅销的理由”。

　　三、从最初的商品企划到终端的商品销售，都要彻底贯彻门店对应、SKU管理(按颜色和尺寸区分进行的商品管理)、杜绝浪费和无用功。

　　ABC改革的具体措施，归纳起来也有以下几点：

　　一、对中国的服装加工厂进行一次清理，提高生产的集中度，把原本140家的家的加工厂缩减到40家，同时增加每家厂的生产量，从而提高面料和缝制的质量。这也为以后先行供给连锁管理打下基础。

　　二、把经营管理权向专业经营团队转移。随着公司的不断壮大，原来由我一人说了算的经营体制已经不行了，必须通过一个专业的经营团队来对公司的经营进行决策管理。于是，我招聘了一大批脑子比我好的人，他们和我这种喜欢当场拍板的人的思维方式不一样。我意识到，必须允许各种思想交锋，最终形成合理的意见，只有这样，公司才能不断的迈向新的台阶。

　　三，店铺运营思想的大转变。门店连锁经营展开初期，总部主导型(中央集权)是可行的，但当门店发展到一定规模，还是沿用原先模式的话，门店可能因为要等总部的决策而错过了最佳的销售机会。为了提高决策效率，减少机会损失，我们决定从尊重门店的自主性出发，建立起门店“自力和自律”的运营机制，并建立了“超级明星店长”的店长示范制度。

　　四、建立全新的销售模式。从零开始重新检证新商店、新商场、新商品。

　　五、设计事务所全部集中到东京原宿的一个事务所里面。

　　六、建立起一整套与绩效挂钩的薪酬体系。

　　七、与杂志社展开紧密合作，加大在车站和地铁轻轨列车内的广告投放力度，开展多种形式的广告宣传活动。

　　八、确立每周一次的例会制度。（-最权威最专业的鞋业资讯中心，）