汇报工作：职责明确是至关重要的
无论人力资源业务合作伙伴实线对人力资源报告还是虚线对业务部门领导报告，反之亦然都不对关系产生过多影响，麦克认为，如未公布的调查数据显示，明确界定并和业务部门沟通好人力资源业务合作伙伴的职责，对模式是否有效的影响最大。
“明确职责是汇报工作的最重要因素，”他总结说。
业务合作伙伴的五个关键因素
在采访和研究中，专家和人力资源业务合作伙伴已经确定业务合作伙伴所需具备的关键属性如下：
1.分析能力
业务部门领导可以提供惯用数据，如多少人使用病假，休假，教育援助或其他福利。人力资源业务合作伙伴就应该告诉你，为什么员工不喜欢使用福利，以及如需增加使用需要采取哪些措施，据Bradley/Lambert公司负责人马拉说。或者，人力资源业务合作伙伴会分析，例如，面对企业有人才需求时是外聘人才还是在企业内部通过培训培养人才。
2.勇气
人力资源业务合作伙伴做出了一个艰难的决定：“跟随理念走还远远不够。你要勇于提建议并为企业的业务搜集相关数据”，华信惠悦区域业务主管麦克说。
3.委托意愿
人力资源业务合作伙伴必须了解业务部门的需求。“一个良好的人力资源业务合作伙伴会帮助加强解决方案的管理，”麦克说。当人力资源业务合作伙伴说“我五年前就已是一个培训中心主任，所以我自己能做到这一点。”这可不是一个好兆头。他的重心已不在企业战略上，他的重心也是企业的重心，之后公司领导便不会将你视为战略专家，而开始将你看作一名技术人员。
4.纵观全局的能力。
“企业人力资源专家会从他的角度看待问题——例如，在绩效管理体系中存在的问题。业务部门领导则会从他的角度看问题——例如，薪酬计划还没有足够高。马拉解释说。“业务合作伙伴要纵观全局，要透过这些偏见确定真正的问题是什么。”
5.权力和影响力。
据马拉说，有效的人力资源业务合作伙伴有能力告诉你一件令人信服的事，并提供强大的数据对得到的结果进行验证。拉雅娜·马里兰就是华信惠悦调查的一个很好的例子，马里兰2010年6月入职位于俄克拉荷马州塔尔萨市拥有15000名员工的Spirit AeroSystems公司，职位是公司的首席人力资源专家。在这个岗位上，她负责公司设计和建造的航天产品的230名工程师的人力资源支持工作。她向人力资源的副总裁而非总工程师汇报工作。实际的工作时间让她了解到，职责不明确而非报告的结构是她工作中最大的障碍。
企业领导人没有明确向经理传达马里兰的职责。“起初，有很多反对的声音，因为他们不明白为什么我在那里，”她回忆说。“有些人甚至认为这是一个陷阱，企业将我安插在他们部门做‘卧底’来反映他们的问题。”
得到业务部门领导人正面的评价通常对人力资源业务合作伙伴来说也是一项挑战，特别是如果经理人对业务合作伙伴的理念以前从未接触过，麦克说。“你会从‘嗨，我在这里负责一些管理事务’变成‘嗨，我在这里来挑战您的业务战略，并告诉你你的战略决策会带来的影响。’这是两种完全不同的关系，部门领导自然更熟悉和喜欢第一种类型”。
马里兰作为人力资源业务合作伙伴是有一定经验的，她曾与企业高层一起工作过，所以了解如何获取经理人们的支持。
“我告诉他们，虽然我不能设计项目或做应力分析测试，但我可以告诉他们如何激发他们的工作人员，如何发展员工，以及如何和员工沟通，”马里兰说。
“你不能告诉别人去做什么，你必须与他们合作，肩并肩地解决问题，”她补充道。“这是一个双向的合作伙伴关系。作为一名人力资源业务合作伙伴，你正在向他们展示领导人做出的人事相关决定所带来的商业影响。你正在使用他们报告中的数据以支持你的观点。”
弗吉尼亚州费尔法克斯高级人力资源业务合作伙伴，资深人力资源师(SPHR)海蒂·巴里说，向人力资源领导人报告，使她的拥有近6000名员工的公司的咨询、工程设计、建设和运营都更加有效了。
“这个结构使人力资源部门获取了更多的团队建设和支持”巴里说，“我有了更多的机会从其他企业的业务合作伙伴处学习、听闻对他们有效的措施。我可以将它们作为宣传媒介看自己的企业是否也有类似的问题。给公司的业务部门汇报工作时，业务部门领导人并不了解我在HR部门从人力资源绩效考核的角度所做的每件事情，而且我也还远没有达到我的职业生涯发展的需要或目标。”
巴里是支持两家企业800名员工的三名人力资源业务合作伙伴其中的一个。她负责影响员工关系，参与，继承和劳动力规划和绩效管理的战略。其他两名业务合作伙伴负责其他项目，包括员工的培训和组织发展的战略。
一位值得信赖的顾问
人力资源业务合作伙伴可以来自公司内部的HR部门，也可以来自业务部门，或如苏珊娜·苏亚雷斯二者皆是。今年一月，集团人力资源经理苏亚雷斯担任福陆公司的工业和基础设施业务集团的人力资源业务合作伙伴职位，福陆公司在南卡罗来纳州格林维尔大约有7000名员工，她在做了21年的全球工程和建筑公司的销售，营销，项目工程和人力资源工作后升职到了这个职位。
“我喜欢这份工作，因为它使人力资源和公司业务相衔接，各项事务紧密地结合在一起。”
“我一直都在做跟踪客户的工作，所以我了解他们的需求。再配合我的人力资源知识，我可以将人力资源与需求连结起来”苏亚雷斯解释说。“企业内部的业务合作伙伴，要明确企业的需求并作为业务部门与专业中心间的桥梁。”
苏亚雷斯向集团总裁和人力资源总监双线汇报工作，她的工作也接受双方的审查。“我的业绩评估主要根据客户满意度、我所提供解决方案的速度和方案的质量，”苏亚雷斯说。
“我既接受正规的评估，也接受非正规的，从我的内部客户处获得的持续的反馈，”她笑着补充道，“他们会立刻让你知道一些措施是否真的行之有效。”
她通过企业领导人是否在采取措施前征询人力资源业务合作伙伴的意见来衡量模式的有效性。“当企业领导能够听你述说，然后采纳你的意见，那你已经在企业中创建了人才机制，你就成功了，”她说。
苏亚雷斯补充到，“当一名雇员被列入候选人之列，人才管理和人力资源会衡量他的技术和能力是否与职位需求相匹配，我们做得更多的是：我们会分析和探讨如何帮助该候选人突破自己，上升到公司所需要的能力的一个新台阶。”
两年前，人力资源经理资深人力资源师莫里·兰博，作为总部位于盐湖城的Intermountain医学集团的人力资源业务合作伙伴，支持整个犹他州所有诊所的1200名员工和医生。Intermountain医疗的下属部门---医药小组拥有3200名员工，已经在企业内实施人力资源业务合作伙伴多年，所以兰博面临的挑战就是要证明自己的信誉。
她完全沉浸在自己的工作中，学习部门经理看重的行业数据和市场趋势等知识，只有你掌握了这些信息你才可以开始指出不足并提出解决方案，她强调。
模式运行得好，说明了整个企业的协作性和灵活性。米特雷·考尔斯说，人力资源专业知识的质量也很容易获得提高，人力资源支持的质量自然也会提高。“当人力资源业务合作伙伴沉浸在业务中，企业领导与人力资源能力有直接的互动时，通力合作就发生了，这有利于整个企业，”他说。
苏亚雷斯说：“我喜欢这份工作，因为它使人力资源和公司业务相衔接，各项事务紧密地联系在一起。”
巴里补充说：“我用我是否被公认为一名值得信赖的咨询师来衡量我成功与否——不仅仅是在人力资源问题上，而是在业务的各个层面，这才是我们提升人力资源职能的真谛。”
