这是一个熟悉的两个人力资源业务合作伙伴的故事：一个采取减轻管理任务将人力资源业务合作伙伴解放出来配合企业战略的模式;另一个负责企业内很小部分的项目设计、书面材料和战略。
一个拥有领导的全力支持，人力资源业务合作伙伴被安排在业务部门的原因也对部门经理人完全透明;另一个和部门经理一起工作却从未告知经理他的人力资源业务合作伙伴职责是什么。
一个经过了业务和人力资源的深度培训，细心配合各业务部门及领导人们的工作;另一个期待在岗位中学习，很少考虑到自己与工作伙伴的契合度。
应该不奇怪第一个人力资源业务合作伙伴会比第二个更有机会在企业内获得积极的影响。
世界各地的许多企业已经采用并适应了人力资源业务合作伙伴模式，使其满足人力资源和业务部门的相关需求。虽然距戴夫·尤瑞奇首次在他的《人力资源最佳实务》(哈佛商学院出版社，1997)一书中阐明一种新的人力资源模式已有15年的时间了，但该书对模式的有效性进行了系统评估。以期达到尤瑞奇的愿景，人力资源业务合作伙伴新模式需要有效的实施和训练有素颇具战略眼光的人力资源人士。
构成：三个主要部分
大中型企业的人力资源业务合作伙伴模式通常有三个组成部分：
1.共享服务
该部门覆盖了人力资源专家的中心团队，主要负责处理日常的请求，申诉和一些其他事宜，如工资，员工关系和福利问题。共享服务的应用与管理既可以内部管理也可以外包出去。
2.专业中心
这些中心涵盖了人力资源各部门拥有资深专业知识的人力资源专家。他们在人才管理、学习和发展，以及薪酬和福利方面建立了企业的流程方案和实施计划。
3.人力资源业务合作伙伴
人力资源有了前两个组成部分，HR通才和战略专家就被解放了出来变成人力资源业务合作伙伴，被分配到全公司通常是直线集权型部门的高层。人力资源专家与部门领导合作为各业务部门计划并实施人力资源解决方案，将共享服务和专业中心也联合起来。在这种模式下，“人力资源业务合作伙伴配合其自身对提供服务和解决方案的专业知识，实际上扮演了对客户非常了解的客户经理的角色”贾森·盖勒解释说，贾森是纽约德勤咨询公司全球和美国人力资源总监和企业转型实践负责人。
据华信惠悦2011-2012年的人力资源服务交付和技术研究报告最近对444个不同行业企业的人力资源管理层调查显示，54%的企业反应说公司有内部的人力资源共享服务模式。从总体上看，59%的企业在使用内部或外部的共享服务。
学习其他企业如何实施高效的人力资源业务合作伙伴模式可以帮助企业老板们早些实现尤瑞奇的愿景。
模式：根据需求制定模式
资深人力资源师(SPHR)库尔特·考尔斯于1999年入职于Mitre公司，受尤瑞奇的书的启发，他帮助企业的信息技术和科学研部门实施人力资源业务合作伙伴模式。考尔斯作为人力资源业务合作伙伴经理负责该模式至今。
在弗吉尼亚州麦克莱恩的一家非营利企业，5个主要业务部门中的每个部门都有人力资源业务合作伙伴组织为其提供广泛的人力资源管理专业知识和业务目标的支持。包括人才管理，领导力发展，继承和人力规划，员工关系，员工宣传等。
每个人力资源业务合作伙伴组织都设有一名人力资源经理和约30名人力资源业务合作伙伴，为全公司超过7000名全职员工提供支持。Mitre公司的企业专家中心负责员工的薪酬，福利和工作/生活的质量问题。
Mitre公司领导人“想让人力资源的专业知识直接对准主要客户群以提升人力资源的支持水平”考尔斯回忆说，“我们想简化领导人与人力资源配合工作的步骤。”人力资源业务合作伙伴‘实线’向人力资源报告，‘虚线’向业务部门领导人报告。”
在很多大型或小型的企业都可以发现人力资源业务合作伙伴模式。“业务合作伙伴并不将重点放在员工人数上，伦敦塔沃森人力资源服务交付区域实践主任麦克解释说，“它们将重点更多放在业务类型和布局配置上。”
考尔斯补充到“根据业务需求不同企业所采取的合作伙伴模式也会有所不同，例如，由于人才管理对企业至关重要，我们就建立了人力资源业务合作伙伴的招聘职能。一些企业将该职能分配给他们的专业中心，而人力资源业务合作伙伴完全变成了从其他领域引进资源的经纪人。因此，人力资源业务合作伙伴模式并非一成不变。”
并非每一个业务部门都需要配备独立的人力资源业务合作伙伴。有类似需求的部门可以共同合用一个业务合作伙伴。
能力：构建企业战略蓝图的能力
为一个业务部门配置一个人力资源业务合作伙伴，考尔斯在寻找一个可以构建出企业战略蓝图的人力资源领导人，然后配合其工作使之坚持到底。“这个岗位要求的较强的人力资源能力和改善关系的能力”，他说。
洛杉矶Bradley/Lambert管理咨询公司负责人玛拉·布拉德利描绘了一个“内部的局外人”的角色，她说，“您了解业务和游戏规则，但可以退居幕后，将具体事务转给专家处理，客观地为每个人提供有效的解决方案。”
德勤的盖勒则同意这样的观点：人力资源业务合作伙伴职位需要“有较强的项目管理能力的人，对新项目适应能力强的人，和专业中心配合最默契的人。”
“关系”质量会直接影响业务成果
多年对人力资源业务合作伙伴的成效研究慢慢让企业明了，将采取什么措施来提高该模式的有效性。
一些研究，如“执行表上的人力资源”调查研究显示：在凯捷咨询公司，人力战略与为业绩带来的效果显著。2011年在规模不一的采用人力资源业务合作伙伴模式公司的人力资源管理层进行的调查显示，80%的都同意该模式有助于帮助人力资源作为公司业务的合作伙伴。
报告显示，人力资源业务合作伙伴使 “人力资源战略与业务目标保持一致，为当地的人力资源成果负责，与业务部门合作，了解并支持企业的各类需求”，最终为企业创造了巨大利润。
公司执行董事会的公司领导委员会发现，人力资源对企业三分之二的影响来源于人力资源专家与企业领导的关系，而并非来源于他们所完成的具体工作的质量。“2008年建立下一代人力资源合作伙伴关系报告”，委员会调查了17000多名一线管理人员和3700名人力资源专业人士。
委员会发现当业务部门从人力资源部门处得到有效的支持后，员工绩效提升了21%，员工留任率提升了26%。收入和利润增幅分别为7%和9%。
得到的负面消息是：很多企业领导并不认同人力资源业务合作伙伴的有效性。根据委员会的调查显示，只有34%的经理们表示他们的人力资源业务合作伙伴有效。更糟糕的是，首席人力资源总监表示他们的人力资源业务合作伙伴的战略表现不佳。只有15%的人认为它是有效的，10%说它是无效的，75%的人对于它的有效性不置可否。
同样，在凯捷的调查中，48%的人力资源主管说，他们的人力资源业务合作伙伴没有充分利用“可核实的，大量的数据，做到最努力。”
2008年，公司执行董事会的领导委员会研究人员要求17,000名经理评估人力资源业务合作伙伴的工作，调查对业务的影响最大的人力资源业务合作伙伴因素，超过三分之一多列举如下：
了解企业的人才需求
了解如何为公司业务提供支持
在人力资源影响业务前就确定好人才招聘
契合度：性格必须契合
为了给人力资源业务合作伙伴模式提供最好的环境，麦克认为，企业高管和业务部门的领导人都需要为其提供支持。“如果高管明确表示他们会支持新的人力资源模式，你再从业务部门领导人处获得支持基本上就已经成功一半了，”他说。得到这些支持“取决于人力资源专家的金融敏锐性——了解企业如何赚钱和如何通过人力资源战略为企业带来利润，以及人力资源业务合作伙伴和单位领导之间是否有良好的关系。
“性格契合度往往会被忽视，性格，沟通风格，经营方式和观点都要合拍”麦克解释说。“如果上述没有做好，将使下任人力资源业务合作伙伴接手困难，做出成效更是难上加难。”
反过来，长期的过于良好的性格契合也可能会是一个问题。业务部门可能会因为使用同一个人力资源合作伙伴工作模式太久而受困。“想要人力资源业务合作伙伴和公司领导不断接受挑战和激励需要不断引入新的创意，”麦克说。
考尔斯也承认，Mitre有几个长期的合作关系。 “经理和业务合作伙伴关系太好，所以我们实际上没能激励像我们想象的那么多人。”
