【-鞋世界导刊】无论是新厂家新产品，还是老厂家成熟产品，招商工作总在持续进行中。没完没了的招商说明了什么?是中国市场太大，需要新经销商来填补市场空白?还是现有经销商群体不稳定，需要不断更替?恐怕二者皆有之。然而，据笔者多年观察，如今绝大多数的厂家招商方式，仍停留在硬招商阶段。
所谓硬招商，就是直接发布招商信息，深情表达希望与经销商直接展开商业合作的一种招商方式。在招商广告中多强调合作收益、市场空间、优厚政策支持，有的甚至把领导人视察、当地政府支持以及其与某某咨询公司的合作都抬出来，言词上动辄“财富!”“机会!”“火爆招商”等字眼。对于这种“硬招商”，厂家有时还会“求助”于专业招商机构，这些机构往往声称能在短时间内帮厂家找上几百个经销商。
看起来热闹非凡，自我感觉良好，连自己都快被吸引住的招商活动实际效果如何呢?笔者作为一名经销商，就自身感受而言，本能地对这种硬招商行为存在一定抵触心理，感叹有四：
1、是真的吗?一个人越强调什么，就说明其越缺少什么，越是特别强调自己在火爆招商，财富机会有限的厂家，就越让人怀疑其急功近利的市场思维，这类厂家的稳定性和可持续发展能力让人心生问号。
2、是不是在忽悠?有些厂家在招商时拼命强调市场空间和产品利润，其实在经销商看来，这都是理论值和空想。市场空间有多大，要看进入者的数量，而进入者的数量是动态的，不是一两个厂家所能控制的。而产品的利润空间则要以销量做保证，没有销量，一切都只是浮云。另外，利润空间越大的产品，其背后的销售成本、周转频率、销售风险等因素往往越高，毕竟利润和风险是捆绑在一起的，世上不存在稳赚不赔的生意。
3、能长久吗?硬招商的结果是快速形成商业合作，类似于“闪婚”，如此一来，厂家和经销商之间都缺乏一定的认识了解和磨合，合作之初可能还有点兴趣和兴奋劲，但随着市场问题的出现和有限业绩的难以突破，厂商之间的矛盾很快就会出现。
4、靠谱吗?现在稍微有点规模的经销商，一般都不缺乏产品，他们在引进一个新产品时，更多会结合自身的渠道组合和产品组合进行整体考虑，而对于急于招商的厂家而言，他们则很少注意到经销商自身的渠道和产品组合因素，只是一味单方面强调自己的产品有多好，利润有多高。
一年到头都在忙招商，但有些厂家在部分市场已经陷入无商可招的境地：厂家业务人员把能开发的经销商全都开发了一遍，合作得不好就换，对于中断合作的，大多也是一扔了之，没有相应的管理和维护体系，最终导致市场遗留问题一大堆，彻底在当地经销商群体中做砸了牌子，谁都不肯再接了。无奈之下，要么眼看着市场空着，要么找些二批商或与刚起步的小公司合作。按照理论的说法，这叫透支市场。厂家喜欢用硬招商方式，其背后的原因又是什么?笔者认为主要有二：
1、这厂家很急。至少厂家业务人员很急，想尽快多开发些经销商，有回款有业绩，才能确保自己的收入和工作稳定。厂家业务人员急的深层原因是什么?业绩压力和考核体系。这些东西是谁做出来的?销售总监，尤其是一些空降下来的销售总监。其职业寿命有限，要在短期内出效益，必须在设计业务人员管理体系中，尽可能多地下指标，追速度。
2、优越感使然。虽然很多厂家嘴上声称经销商是自己重要的合作伙伴，但有相当一部分厂家老板乃至销售总监，在骨头里是看不起经销商的，他们只把经销商当成一群逐利的小商人，认为他们思想守旧、目光短浅、执行力弱，只知道伸手要政策;或者只把经销商当成销售工具而已，有多少愿意真正深入了解经销商?别说经销商当前所面临的问题和发展规划，有的甚至连与招商工作有直接关系的渠道组合、产品组合状况都不愿意去了解。心理上不重视，就不会上升到战略角度来看待，没有战略方面的明确，也就没有战术上的规范，如此一来，招商效果自然也好不到哪里去。
既然硬招商方式隐性危害多，不利于企业的发展，相对应地，厂家应该启动软招商策略。软招商的重点是做好招商规划。尽管时间紧压力大，招商工作恨不得立即启动，但在决定动手之前，还是要多想想，全面做好规划工作。虽然规划并不能帮助我们解决日后招商的实际问题，甚至被认为是“杞人忧天”，但规划总比不规划好，多想点比少想点好。另外，招商工作千万要杜绝侥幸心理，别指望你的运气有多好，撞大运靠风水来赚大钱的时代已经过去;也别边想边做，所谓的老板灵光乍现，立即拍板，迅速抓住机会做起来的成功案例，更多只能当故事来听。
采用软招商方式，做好招商规划都要注意哪些内容呢?理论上来说，这个规划可能无限大，笔者在此仅列出几点基础必备内容：
招商时间和区域
首先确定招商时间问题，即整个招商工作分为几个阶段，什么时候启动第一阶段招商工作，什么时候基本实现招商目标，何时为进一步补充招商阶段。一般来说，招商工作的厂家内部筹备期至少为3个月，正式开始与经销商接触到形成正式合作关系，这其中又约需3-6个月时间。
其次，究竟该招哪些地方的经销商?毕竟厂家人力物力和线上力量覆盖率有限，全国散开来做，日后必然是问题一大堆，既然要招商，就要确保与经销商的合作启动之后，厂家有能力顾及这块市场。有些厂家老板到现在还有这么一种看法：先确保重点区域的招商和启动工作，至于其他未列入招商计划的城市，有经销商来找也可以做，反正你就自己做吧，我厂家暂时没功夫照顾你，你自生自灭。可别小看这个随意的想法，它会导致后期市场问题一大堆，有时候一些厂家认为无关紧要的偏远市场问题，也可能会影响到厂家的根据地市场。这就像生孩子，先想清楚，有责任有能力养后再生下来，可别先生下来再说。否则，双方痛苦。
找什么样的经销商
行业、规模、性质、名声、团队、资金实力、覆盖区域、当前经销产品等等指标，是厂家在确定招商对象时常见的选择因素，然而，这些指标列出来容易做起来难，按照这些标准去开发经销商，恐怕经常会吃闭门羹。因为现在厂家多品牌多产品多，而经销商根本就不缺产品，也不急等着厂家招商。换言之，现在是经销商选厂家，而不是厂家选经销商。
在经销商开发标准确定问题上，有一部分是可以提前确定的，例如，该经销商所在的行业，基本的渠道结构，目前经销哪些产品，以及该经销商的行业背景等等。至于经销商的规模、实力、性质、团队和配送服务能力等，即便列出也无实质作用，因为这些都有待后期检验。
与经销商的结合点设计
所谓结合点，就是在招商过程中，厂家通过找到经销商的多元化需求，满足并打动他，使其愿意和厂家合作。在这个问题上，绝大多数厂家拿出来的无外乎三把刀：产品好、支持大、利润高。可是，当大家都采用同质化手段时，必然难有特殊成效。更何况，现在的产品品质相差无几，所谓的支持也都是羊毛出在羊身上，利润高更是理论上的，没有量作为支撑，再高的利润都是空话。总之，这“三把刀”很难说服经销商。
既然要打动对方，就必须展现出自身的价值。价值由需求决定，只有摸清经销商的需求，才能明确厂家的价值，推动招商合作的进行。
例如，有的经销商需要开发新渠道，有的经销商需要锻炼业务团队，有的经销商需要节约公司经营成本，有的经销商需要强化公司的安全感，有的经销商需要提升自身的公司品牌。总之，产品本身对于经销商的需求满足程度是有限的，厂家要在满足经销商的其他需求上多下功夫，只有做得更细致，更有针对性，才能使合作更顺利。
古代打仗讲究知己知彼，现今商场如战场，不仅要懂得了解对手，更要懂得了解合作伙伴。也许有人说，这东想西想，前怕狼后怕虎，黄花菜都凉了，到最后啥也没法启动，笔者倒认为，现在这年月，最要紧的是把手头的钱看住，不做好的规划，乱挥霍，日后想挣回来定是难上加难。 (-最权威最专业的鞋业资讯中心，)
