【-】商品企划不只是单纯的设计问题，而是把来年的竞争带到现在，是落实发展和竞争策略的重要“棋子”，是运筹帷幄的”提前布局”。
商品企划，是一个从构思到规划到实施的全过程，是进行企业管理、市场营销、品牌管理等一切事务的基础。企划方略的科学与否，直接关系到企业各项事务的成败和效率。对于很多发展中的本土而言，商品企划还带有浓厚的经验主义色彩。当然，经验主义也是一种有效资源，很多批发类品牌商户运营十多年的生意凭的就是经验，但在竞争和消费都已经提升质量的今天，要想使品牌得到整体提升，单纯依靠点对点式的经验主义已显得力不从心。
确保企划目标的正确性
今天，很多企业都知道，在设计部养几个设计师就可以完成一年的产品开发，却很少有企业家知道，这些设计师百分之九十的工作都是执行层面的，而非决策层面的。“商品企划首先要解决的问题不是怎么做，而是做什么。”这是很多管理专家给予企业咨询建议的过程中最常说的“语录”。而“做什么”是个问题。无论是对于依靠“三五年勤勉”成功的很多创业者、还是对于“坚持数十年隐忍”做成了自己辉煌家底的家族企业主、或对以“七八年不断提升”发展起来的品牌操盘手们来说，“明年做什么”往往是大家面上似乎什么都明白，私底下捶胸顿足的事情。
品牌决策者不敢决策的原因往往有两点：首先是他们不是没有想法，而是想法很好，但不知道如何实施，该分几年来完成，其次是如果一定要让他们说出下一步要什么样的目标，他们不能说的很清楚。“不知道”和“不清楚”的实质是不知道和不清楚市场走势，不知道和不清楚竞争变化，不知道和不清楚企业行为和市场结果的关系。在这种情况下，只能凭借经验主义与工作惯性去摸索，可想而知会遭遇多少市场盲点。
企划的第一起点是根据品牌战略甄别和确认企业下一季企划的具体商业目标，如提高品牌年销售业绩、提升单品价格、进行品牌时尚化与定位年轻化提升、或者拓展品牌市场覆盖面等等。在目标可达成的基础上，进一步引入专业的设计手段、演绎时尚元素、设计原创的综合组合，同时做好与营销、渠道、设计执行的对接策略。
我建议企业制定企划目标时，根据综合分析来做，其中分析结果是成果，产品盈利公式是工具，企业数据库是基础。分析成果包括外部和内部两部分，内部分析主要指企业销售情况与产品设计表现的综合关系分析，指引企划的内容细节;外部主要包括区域性经济趋势、产品趋势、竞争情况、设计手法、流行趋势的综合关系分析，指引企划的商业和风格结构。在外部环境分析方面，企业可以直接借助相关机构每年定期提供的行业分类分析成果。
商品企划须与营销适配
商业设计链角度的商品企划，是鞋服品牌来年竞争中的关键，也是本土鞋服品牌的弱项。商品企划应该把市场内容整合进产品，它需要相应的市场手段，与营销策略无关的商品企划缺乏市场力量。
很多企业求助一些外脑、外援、托管以实现品牌升级。诚然，这些“洋外援”确实能够在提升单品设计品质和时尚水准、推动品牌认同以及产品丰富和系列化等方面很有贡献。但问题容易出在商品企划方面，企划的前提是掌握消费习惯，并拥有自己的竞争模式，是包含但超出设计水准、时尚制造能力等单纯设计水平的问题。这些单纯依靠洋外援是做不到的，因为他们更多关注的是设计本身，而不是从竞争策略的高度入手再做细。
在营销的关键因素中，不管是麦肯锡的“4P”因素，后来的“5P”和“6P”理论，还是科特勒“成功的营销就是在合适的时间和场所，把合适的产品以合适的方式和价格卖给合适的人”这一成功营销的准则，都一再强调产品是营销的基础要素，营销必须与产品适合这两个简单而本质的观念。
在中国，只有5%的企业同步关注二者的匹配，而这5%的少数企业正是我们今天看到的优秀品牌。绝大多数的企业有相当长一段时间焦点被引导集中在营销推广、价格、渠道这些“纯营销”技巧方面，而忽略了产品是营销基础这一事实，在消费标准化的年代这是没有问题的，而在个性化年代，营销是该进化到从产品这一本源联动营销的时代了。在现阶段，志存高远的本土优秀品牌要持续领先，必须更精细地解决这个关键的“匹配问题”。
例如，某女鞋品牌正面临这样一个问题：他们目前在南方的业绩一直下滑，希望明年扩展北方市场来提高业绩，那么企划的重点在哪里?如果在自己的传统领地上业绩下滑，说明“体质虚弱”，在兵法上讲：衰兵易败。从市场角度讲，南方和北方的市场容量区别也不大，在体质虚弱的情况下放弃原根据地，游击到自己并不熟悉的市场，只能靠新鲜任务的刺激短期改善，然后同样的问题会重复出现;如果从企划角度讲，应先细化风格和强化特色，稳固南方市场;而从品牌营运角度讲，应制定先扎稳南方市场，再拓展北方的三年期推进策略。
