【-鞋世界导刊】目前，有个烦人的问题，“补货死”。由于普遍采用期货制，补货在所难免，而且需要补货的一般都是畅销款，属于终端盈利的主力部队。可由于补货周期长，货补来时销售旺季已经过去，补来的只是库存;不补货，又不忍心白白错过盈利的大好机会。“补货死”难题的出现，暴露出部分在物流管理上的不足。
全世界最优秀的零售商，无一不竭尽全力打造先进的物流系统。顺畅的物流，是商业环节中最重要的一环。它决定着零售企业是否能将产品快速推向市场，是否能对顾客意见作出敏捷的反应。一个高效、低成本运作的商业物流体系，不仅能为企业节省时间和运费，还能实现商品的快速周转。与此同时，从采购、储存、配送到售后服务，零售企业各个业务环节都要由高效的物流系统作为保障。
没有良好的物流，会滞后，导致丧失市场主动权;没有良好的物流，缺货断码问题无法及时得到解决，错过销售时机，影响服务品质;没有良好的物流，店与店之间、区域与区域之间的商品无法快速流通;没有良好的物流，销售跟踪、追加订单、售后服务等一系列工作都将出现效率低下的问题。
目前，鞋企普遍将运输、配送等物流业务外包给专门的物流公司，也就是大家常说的第三方物流。应该说，这一模式有利有弊。当今竞争日趋激化和社会分工日益细化的大背景下，物流外包具有一定的优越性。比如说，便于灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本;减少企业固定资产投资，加速资本周转;便于企业集中精力于核心业务等。
然而，与自营物流相比较，借助第三方物流公司，企业不能直接控制物流职能;不能保证顾客服务的质量和维护与顾客的长期关系;企业将放弃对物流专业技术的开发等。比如，企业在使用第三方物流时，第三方物流公司的员工经常与你的客户发生交往，此时，物流公司会通过在运输工具上喷涂它自己的标志、让公司员工穿着统一服饰等方式，来提升其在顾客心目中的整体形象从而可能取代你的地位。较为严重的是，第三方物流不能保证供货的准确和及时，这可能会使错失销售时机，从影响店铺业绩的提升。
如何解决这一问题呢?下面提供几个成功的案例供大家参考。
百丽打造急速供应链
积极整合零售网络资源和进行业务多元化，顺应鞋服市场“小批量、多品种、多规格”的竞争方向，打造极速供应链。
为最大程度顺应消费者的个性化和时尚化需求，百丽每个自主品牌每个季度平均要推出300-400款新鞋样式。各个品牌的设计图纸在诞生后会被带到订货会上，由接到订单的各品牌货品部与工厂接洽负责下订单和补单。
同时，为了能够从供应链后端发力，减少环节，避免浪费和增加速度，以支持零售端很好地迎合市场，百丽采取了与其他品牌外包制造截然不同的做法。例如，百丽2006年开始投资5亿元人民币兴建百丽工业园，将制造掌握在自己手里使得百丽可以采取措施加快生产速度，如百丽工厂的一个特点是采取小生产流水线混合生产的方式，即统一订单的鞋即使款式不同也能在一条生产线上生产的方式，鞋的制造速度被大大加快。百丽的一款鞋从生产到上架，最快只有二十多天。
为了有效地控制库存，百丽任何一款产品的首批订单永远都是50%，其余的单子会结合市场的反馈通过补单的方式来完成，销售情况的回馈由各货品部的产品经理来完成，他们会对销售情况进行调研，并预测余下品牌的预期销售情况，再在每周下达补货订单。当然，百丽不会白白浪费这段能够快速反馈、融合消费者需求的反冲带，百丽各品牌的设计师们会在第一批货投放到市场后，亲自去一线调查跟踪，根据鞋子的实际销售情况和消费者的反应，来决定是否和如何对产品进行改款。
为了保证消费者总能在店铺中及时地看到新款式和新商品，多品牌经营的百丽在仓储物流上进行了资源整合。为降低库存成本和增加发货速度，取消了产品的成品仓库，也就省去了在成品仓库拿货提货的环节。产品从工厂生产出来后，直接装箱发送到各地，在各区域的配送中心开始汇集，所有的品牌都在同一个仓库存放，并通过统一的物流中心发货。这样，百丽的产品在流通上实现了快速直达，而接下来的任务就是在终端发力，让整个供应链环节如环状般贯通起来，形成一个能够咬合消费者需求的齿轮，并且能够急速运转。
为了以更低的价格向客户提供更新款式的、更好质量的鞋子，百丽积极寻求更多富有创新的方法来改善业务流程，以缩减不必要的成分负担和管理费用。物流和供应链服务的外包依然是优化供应链的可行策略，从而保证经营业绩的稳定持续增长。通过设计一种能使物料流变得更精益的入库物流系统，直接缩减库存成本。
通过外包简单的制造流程来提高生产的生产力和灵活性。将组件制造、物料入库管理、看板补货和物料监控等制造支持性作业外包给其他供应链伙伴是制造商提高效率、增强灵活性、缩减运营成本的有效策略。
达芙妮的“傻瓜”式管理
着眼于物流对于整个经营体系的重要战略意义，与百丽发力生产环节以加速物流不同，达芙妮围绕连锁专卖的战略规则，自2002年开始，不遗余力地自建物流体系。整套物流配送体系包括3个全国性物流配送中心，5个大区域物流配送中心，28个区域物流配送中心，覆盖全国30个省、直辖市，形成了以长途配送到市、短途配送到店的物流配送体系。一级零售店实现了24小时内两次配送，二、三级零售店做到24小时内一次配送。物流体系建立之后，公司总库存周转率由之前的平均3次/年提高到平均8次/年。
如此庞大的物流系统，达芙妮是否只能疲于应付而无一套简单有效的管理体系?对此，达芙妮又是如何做到这一切的?
对于非专业摄像者来说，“傻瓜相机”无疑是最佳的拍照工具。“傻瓜相机”之所以“傻”，是因为简单、标准、规范，是因为直截了当、一学就会。
对于没有实现现代物流管理的公司来说，当你每天为货品管理的混乱发愁、伤神时，是否也曾想过拥有“傻瓜”物流管理系统?是否期盼着让“傻瓜”管理系统管好你的仓库重地，让仓库不再“脏、乱、差”，让出、入库更加有效率，让盘点不再漏洞百出?
其实，要实现连“傻瓜”都能管理好的物流体系并不难，关键是做好三件事：第一，标准化操作流程的设置;第二，标准化人员管理制度“SOP”(标准操作流程)、“SOC”(标准稽核流程)的确立;第三，管理制度健全，发挥报表的监督控制作用。
依照这一理念，达芙妮制定物流系统的标准化操作流程管理系统，这个系统主要包括七大部分：物流入库操作流程说明和操作流程图;物流拣货出货操作流程说明和操作流程图;物流退货操作流程说明和操作流程图;物流保管操作流程说明和操作流程图;物流盘点操作流程说明和操作流程图;物流异常处理说明和处理流程图;物流安全管理说明和安全管理流程图。每个部分用文字规定工作内容和工作职责，用流程图明确工作进展顺序等相关内容。
同时，严格实施物流系统的标准化管理制度。管理制度包括人员管理，采用“SOP”(标准操作流程)和“SOC”(标准稽核流程)将人员定岗定责。准确描述各个岗位人员的职责以及作用的条件，同时制定每个岗位的工作考核细则、每个岗位的绩效考评细则。此外，为提高物流的管理效率，达芙妮注意建立、健全物流的信息、报表和会议管理体系。
李宁加大对承运商的管理
在中国的物流分拨时间是7天，而李宁公司的物流分拨时间只有4天半。李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的“独家秘籍”，在于寻找最适合的物流商并科学管理。
考虑到大的物流公司可能有更大的客户，李宁公司主动选择一些中等规模的物流运输公司作为合作伙伴。但在物流承运合同中明确：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。在确定承运商之后，还注重对承运商的动态管理，并对其进行绩效考核、末位淘汰和追踪控制。
李宁公司共有5个考核指标，分别是准时提货率、及时正点率、货损货差率、服务态度和完美回单率。针对专线承运商，李宁公司物流部会亲自监控每一个指标的完成情况，而对于代理公司则进行整体考评。
所有物流承运商都要把他们的信息管理系统与李宁公司物流部的管理系统进行对接，通过该系统及时反馈运输监控信息。他们必须每天上报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、在途时间、长途运输中不同地点的报告和事故分析原因等。与此同时，李宁公司物流部设有运输追踪机构，专门负责电话追踪经销商、专卖店，把自己得到的信息与承运商反馈的数据统一做成一个文件，形成承运商在一个月的编程。参照这些编程，李宁公司每个月都会给承运商打分，每个季度集中一次，把数据报表向承运商公布，要求其针对不足限期整改。
不管是百丽的小生产流水线混合生产的方式、达芙妮的自建物流体系，还是李宁选择合适的第三方物流公司并加大对承运商的管理，他们都有效地解决了“补货死”难题。企业可根据自己的情况，创造性的选择适合自己物流管理方式。(-最专业最权威的鞋业资讯中心，来源：鞋世界导刊 作者：黄明)
