近年来，服饰品牌对店铺形象与商品陈列的投入是比较大的，也是非常重视的，店铺形象与商品陈列也逐渐呈现艺术化的发展趋势。
服饰终究还属于时尚美学的范畴，发展中会“天然地”依赖服饰设计，源于服饰设计。从国家部分高校与国外合办的一些设计师专业，其收费可与电影学院的收费相当，可见设计美学的价值。行业内组织的设计师大赛，也是备受关注，包括电视、杂志、报纸等媒介，对一些世界级品牌的时装秀介绍也是比较多的，尤其是华人设计师近年到欧洲举办品牌的发布会，更是焦点关注。大众服饰教育提高了消费者美学穿衣的素养。
一件服装(艺术品)设计好了，要在终端陈列出美的效果，这既是服装本身美的要求，也是终端不断促进消费的一种视觉静态手段。只不过前些年，业内并没有利用专业的美学技术，来创造一个专业水平的陈列效果。随着企业已经开始重视陈列上的专业性，陈列在服装领域里开始演变成一种潮流、一种趋势。尽管商品陈列是纯粹的商业性质的专业技术，但不少与零售业无关，比如一些着重个人形象色彩设计等机构，也因这一领域产生了巨大的商机纷纷转行，仅仅是因为二者都使用色彩学的一些相关内容，实际上二者是有本质区别的。(商店陈列是以销售为核心，以营销事件为主题，以店铺为实体，目的是在终端营造出具备商业美学的陈列，以促进终端的销售，并同时给消费者以美的享受。个人色彩形象设计是以人为核心，以皮肤、体型，以及本人的基本气质为主题，以现实的人体为实体，目的是通过穿衣的色彩组合达到一个符合自身或场合的个人美丽方案。)
店铺形象与商品陈列是一门技术性很强的工作，是需要通过系统训练才能达到的专业水平，由于其中的部分内容属于艺术性质，也不是什么人员学一学就可以符合工作要求的。因此对陈列师的素质要求还是很高的，需要有服饰设计、美学陈列、店铺运作、把握消费者需求等各个方面的综合经验和知识。即使能够聘到很好的陈列设计师，仍然需要解决下面两个关键点，才能实现陈列低成本、最大化地转化，贡献于终端，为销售而服务。
第一就是陈列的创意。
陈列的创意只能来自于人的创意，也就是说没有才华，哪来创意。(中国原子弹之父钱学森，据说去世前非常担心国家创新型人才的缺乏，可见创新型人才在哪里都是稀缺资源。)
案例1：
比如下图的陈列设计，“度假开始前，珠宝促销”的陈列视觉图。
众所周知，珠宝的体积一般都比较小，是很难做出一些特别突出引人的陈列，尤其是传统的黄金，材质上并不突出。这则陈列设计是以海洋为背景，以一个游泳圈作为道具，创意地表达了去大海渡假之前，你需要买一条中意的黄金手链。
发挥个人想象力，理解一下这幅图的含义，就是在大海中，当你在游泳的时候，很多东西都是看不见的，在海洋里是能够被看得到的，只有你双手上的那个金手链，耀耀发光，你需要这样一条手链，来展现自己迷人的光彩。。。
假日、手链、海洋、沙滩，还有爱情。。。勾勒出了一幅非常美好的画境。
案例2：
下图二的陈列，你不经意间还以为真的是珠宝!
实际上它是一堆五金配件，也就是门锁，扣件等。门锁居然可以做成像珠宝一样的陈列，这真是极具突破性一种创意!没有框框的限制，超出了普通人思维的延续模式。
陈列暗示了品牌的品质精良，而且以一个巨大的、古老的乐号作为背景，乐器中所发出来的音乐，激发顾客对该品牌历史比较悠久，经得起时间的考验等等非常正面美好的联想。。
所以，陈列上要想保持一个优势，就势必要有意想不到的大胆创意与想象。这不是陈列道具的成本问题，而是能否做出既符合商业营销原则，又吸引消费者驻足的陈列创意!不必对人家到门店橱窗进行拍照，保持高度敏感，陈列最需要不断推陈出新，以新的创意领先，不是一个陈列做好了，整个季节都不变。
其二，虽然可以聘请合格的陈列师在总部对陈列进行整体策划和设计，可并不是每一个区域，每一家店都能够有成本聘请专业水准的陈列师。于是就需要解决，怎么样把总部有限的陈列资源，通过管理的渠道(管道)向所有的门店进行输出分享，并且做出与总部要求一致的陈列?同时终端在销售过程中不断变化的商品组合导致陈列设计的变化，如何能够随时传到总部，接受专业人士的指导?
这就不是陈列师所擅长的领域，也不是陈列美学所能解决的核心问题，这是零售管理要解决的问题，也是零售标准化管理系统中，有关于陈列部分最需要核心突破与解决的关键。否则即使总部陈列再好，手册印刷再精美，终端也是千店千面，参差不齐，好坏相掺。
陈列的确是一个重要的视觉营销技术，国外不少大品牌与大商店的橱窗设计，都是发包放给外面的专业公司去做。陈列对于品牌形象的提升，对于吸引消费者的眼球，对于表达这一季的主题和文化，确实有着其他手段所不能替代的视觉感染效果。虽然有着这样的一些积极的作用，不能因此将其作用过分夸大，更不适合上升到能够引发服饰领域零售革命的这一高度。
案例3：
某品牌订货会，探讨为什么公司的销售部将男装与女装的订货比例设为51%：49%?回答是按照标准门店的面积与道具，依照公司的陈列要求，那就应该是男装占51%，女装占49%。完全把订货的一个品类搭配与市场销售为基础的重大决定，按照店铺空间的按陈列规则来做，这显然是本末倒置的不合理。
试问陈列为谁而服务?为销售而服务。有什么样的销售，有什么样的营销主题，才有什么样的陈列，怎么能为了达到某种陈列的美丽效果，不顾销售而订货呢?
专业陈列确实让门店的终端形象焕然一新，极大地提高顾客的购物享受，甚至改变了整个服饰行业的终端水平与质量，但由此就将其上升为引发零售革命的的提法，恐怕不够谨慎。
纵观国内外零售历史，期间有三次革命，第一次零售革命是百货商店的诞生，实行明码标价，品类丰富，集中购物，人员服务规范;第二次零售革命是廉价的连锁门店诞生，以服务性品牌和商品性品牌为起点，实行连锁店的经营模式;第三次零售革命是大型购物广场的诞生，以价格低廉，自主服务，统一结账等作为优势与特点。纵观每一次新型零售模式的诞生，每一次流通领域的变革，无不是以“流通核心要素”的改变而作为变革的驱动力，甚至每一次的零售革命，不仅变革着零售的经营业态，也改变着消费者的生活方式。
以单品营销为经营单位，在品类组成、商品营销、价格策略等核心点上的变革，才能引发零售革命。陈列仅仅是这些核心点下的商品摆放方式，尽管服饰陈列含有较多的艺术层面的专业技术，但都难以在服饰零售模型中改变其“非核心”的地位与角色，更不可能因此而撼动现有的模式，而以革命性动力来驱动整个服装零售市场的模式变更。
因此，ZARA不是以“三流的价格，一流店的享受”而成功的，是其背后的快速反应链，快速反应链则是对这种零售模式的一种变革，只不过目前还没有其他企业能够模仿与借鉴，也只能作为企业独特的个例来研究，而不是一场革命。
即使“三流店的价格，一流店的享受”，难道品牌做不到吗?中国不少本土的品牌，尤其是部分男装品牌，在门店装修的面积与豪华气派上，甚至堪比Armani，有的比Armani还要气派，价格却与街边店的其他品牌的价格相类似，真可谓是“超一流的店铺享受，四流的店铺价格”，怎不见取得ZARA的成功呢?
戴春华
时尚营销“西医派”—西方零售系统的实践者
优势专长
戴春华老师是服装、谢、皮具、百货等时尚品牌营销领域的“西医派”专家。基于深厚的十几年从事国际化零售连锁企业的管理经验，创建“西方标准化零售连锁管理”系统，以西方连锁零售科学管理系统，解决时尚品牌营销的核心本质问题!
源于西方国家企业的科学体系，已经被ONLY等国际服饰公司十几年在中国实践，证明是成功的。以本土服饰零售经验总结为根基的“中医派”，“根本”不能有效解决企业遇到的“反复性”的渠道终端矛盾。
戴老师作为“不论名声，只认真理”的西医派实战专家，主张“先道后术”咨询培训宗旨，认为“如果道路错了，再多看似实战的术”也只能是“南辕北辙”!
“治病”看西医，治理今日渠道、终端，还看“西医派”独领风骚!
(联系Tel：159 999 75252 信箱：christinedai1831@163.com)
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