森达：如何领跑中国制鞋业

抢滩上海：鞋王再掀冲击波     上海，国际资本看好的投资热土。     森达，这片热土上演绎的动人故事：     17年前，森达集团董事长朱相桂带着“盂兰桥”皮鞋来到上海。“江北货，不来事。”精明的上海人不屑一顾，结果“三闯上海、三走麦城。”     1988年，朱相桂第四次闯进上海滩。在上海第一百货商店举办的全国名牌皮鞋擂台赛上，竟创下一天销售17万元的奇迹，一举夺魁。上海人猛然刮目相看，不过此时品牌已是森达，而非盂兰桥。     “登泰山而小天下。”抢占了中国消费制高点的森达，加快向全国迈进的步伐：逐鹿中原，南下闽粤，挺进西部，重占东北，其势如虹，给国内制鞋业带来前所未有的冲击。这一冲击的结果，是制鞋业重新“洗牌”，森达跃居榜首，产销量连续九年位居全国同行第一。     “只有世界鞋王，才是真正的鞋王。”朱相桂要让世界鞋业重新“洗牌。”为此，他决定再闯上海滩，以上海为跳板构筑森达进军国际市场的新平台。这次朱相桂要投入上海的不是皮鞋，而是资本，而且是内资企业在上海一次性投入最大的一笔资本。     一石激起千层浪。“集团现在的形势这么好，守住这份摊子发展，不知道多稳当。”有人表示反对：“国际市场风云莫测，变幻无常，当心成为‘泰坦尼克’哟！”，同行中有人提醒：“这么大的投资，能行吗？一旦失败了，该怎么办？”有人这样担心。     永远如履薄冰、永远如临深渊的朱相桂却认为：“在经济全球化面前，企业永远只有创业，没有守业。如果不能主动走出去开辟‘第二战场’，迅速提高自身国际竞争力，就会连中国市场都保不住。”      2000年12月28日，总投资达4.2亿元的大型出口基地——永旭鞋业有限公司在上海松江区破土动工。不到一年时间，一座现代制鞋企业在上海拔地而起。     永旭公司面向九干路、背靠淀浦河，距上海虹桥机场12公里、上海火车站21公里、沪宁高速15公里，占地面积21万平方米。屹立在厂区中央的回字型办公大楼造型别致，给人的感觉就是现代、时尚和开放；办公楼前，偌大的广场镶嵌着大片翠绿式的草坪，五根不锈钢旗杆飘扬着中、意等国国旗和森达团旗，每过几分钟，就会有飞机从厂区上空飞过。     森达上世纪抢滩上海的冲击，更多地集中于鞋业市场；这次抢滩上海所引发的冲击则是深刻的、持久的、全方位的。     “想不到永旭建设速度如此之快，更想不到永旭的国际化、现代化程度如此之高！”一向认为苏北人办事慢、品位低的上海人惊呼。一位广东鞋企老板观摩永旭后感慨道：“朱相桂的眼光就是远。不但对中国入世时间把握得这么准，而且这么快就抢占到新的制高点。”中国皮革工业协会人士则认为：“森达的动作，代表着中国鞋业的发展方向，对皮革工业创国际名牌具有非同凡响的意义。”     在办公大楼西侧，是由两幢6跨生产大楼组成的生产车间，建筑面积为6万平方米。这个车间拥有6条从欧洲引进的全套制鞋生产线，从投料开始到成品鞋包装，形成一个完整的现代工艺流程，每条生产线的日产量达到1800双。在配底线上，生产的是今年夏秋美国市场的流行款式。工艺上乘的皮鞋、现代化的生产、技术娴熟的工人，令欧洲鞋商赞叹道：“永旭的生产、管理水平，在欧洲也是一流的，实在了不起！”他们甚至认为，以欧洲品牌为单一引擎牵引世界鞋业潮流的历史将会很快结束，森达极有可能成为一个新的引擎。     在成品车间，有着数百箱即将出口巴西、美国、意大利的皮鞋。在永旭新品展示厅，更是盈满全球营销的氛围。来自美国、古巴、韩国、加拿大等l0多个国家和地区的鞋商正在看样订货、洽谈合作。据公司负责人介绍，目前永旭生产的皮鞋己出口到美国、欧盟，俄罗斯等13个国家，今后会把部分外贸订单安排到总部生产。     永旭成功跨出国门，极大地提升了森达在国际零售跨国公司心目中的地位。在一级城市，由于受国际零售资本的冲击，国有大型商场大都沦为二级商场，国内鞋品的市场地位不断下降。森达利用永旭这一平台，大举挺进国际零售跨国公司，在上海百盛、太平洋百货、北京崇光百货、南京金鹰国际购物中心等50多家外资商场开设了专卖厅。    放眼世界：构筑人才新高地     “决定现代企业强大的标志，不是看拥有的资本，而是看拥有的职业经理人。职业经理人队伍是森达进军国际市场最核心的竞争力。”日前，在上海永旭鞋业有限公司回字型的现代化办公大楼里，朱相桂向我们亮出了这一全新的理念。     朱相桂的这一感悟是深刻而理性的。     森达最初创办的时候，仅是镇南村的一个皮鞋作坊，人才的匮乏可想而知。求才若渴的朱相桂便从政府机关“网罗”了一批有大专学历的年轻干部，并委以重任。人才的引进，激发了企业的活力，森达迅速走出江苏，走向全国，成为中国鞋王。     90年代后，残酷激烈的市场竞争，使朱相桂更为清醒地认识到，要想坐稳鞋王的宝座，还得需要在更高层次上引进人才，于是意大利的马尼龙格、台湾的蔡科钟、香港的墨顿瑶……20多位具有国际鞋业一流水准的开发、管理和营销大师相继来到森达。     女鞋设计大师蔡科钟来森达的第一年，就开发了120多个女单鞋、女凉鞋和高档女靴等新产品，一投放市场就成为顾客争相购买的抢手货，改变了森达皮鞋“男强女弱”的历史。     在引进的同时，森达还将自己的业务骨干一批批送往意大利、西班牙等制鞋王国以及大专院校深造学习，直接接受世界制鞋艺术的熏陶。近年来，森达还与包括所有国际一流的皮鞋设计事务所建立了合作关系，聘请了20多位制鞋专业人才在世界各地搜集信息、开发鞋品、组织原料……构成了一张覆盖全球的无形的智力网。     这些投入给森达带来了巨大的回报：产销量连续9年位居全国同行第一，市场占有率达16.7％，2001年实现利税近2亿元，成为“中国真皮领先鞋王”和惟一跻身全国500强的皮鞋企业。被森达人尊称为“老师”的意大利制鞋企业感叹道：不断的网罗人才，将使森达聚集起超越“老师”的优势。     朱相桂要的就是这一超越。“森达的国际化，首先是人才的国际化，人才国际化的关键是职业经理人的国际化。”在朱相桂眼中，职业经理人必须是复合型的，衡量的标准有三点：一是知识，业务技能与实践经验要达到国际一流；二是素质，良好的职业道德和敬业精神；三是性格，具有很强的相容性和合作理念。     日前，我们在永旭鞋业有限公司新品展示厅见到了总经理王国进，他正与来自世界各地、不同肤色的国际鞋商们洽谈业务，时而英语，时而意大利语，时而俄语，时而粤语……确为世界鞋业不可多得的人才。通过了解知道，王国进先生早期曾服务于台塑集团，后在一家国际大型制鞋企业长期负责国际贸易，来上海水旭不久就展现出强大的市场号召力，与美国、英国、意大利、西班牙、古巴等多个国家的鞋商签定了合作协议，一些鞋商还在水旭设立了派驻机构。     像王国进这样的职业经理人，在森达还能列出一长串，如菲力普、吕芳正、张益、迈克尔、塞久等。朱相桂笑称：“森达已经拥有了一支联合国式的国际打工部队。”     森达的舞台，既没有栏杆，也没有天花板，每位职业经理人都会获得充分的授权。上海永旭是森达投资4.2亿元创办的年产2000万双皮鞋的出口基地，但人、财、物，销、供、产全都授权王国进负责，其开发、管理、营销等方面的高级职员，有来自意大利、美国、英国的，有来自台湾、香港、广州的，设在古巴、韩国、日本、美国等地的分公司和分销机构，大多聘用当地经验丰富的制鞋人才或海外留学人员主管。上海松江区副区长周雪娣告诉我们，在上海松江有很多跨国公司投资创办的企业，但像朱相桂这样放手重用人才的还很少见，令人敬佩。     创造价值，资本增值，是朱相桂对职业经理人惟一的考核标准。朱相桂向我们列了两道算式：一是年产出必须是投入的3.5倍以上；二是年利润要达到产出的15%以上。来自台湾的百思图品牌经理吕芳正，2001年森达投资1000多万元授权他创立百思图品牌，仅8个月就盈利400多万元。今年6月份，百思图综合市场占有率进入全国皮鞋前10名。     “谁让资本最快地增值，谁就享得最高的报酬和最大的权力。”这是朱相桂近年来常讲的一句话。王国进、吕芳正、张益等职业经理人，不仅有着高额的年薪，而且享有森达赠予的高额股权，更重要的是将他们的个人价值与企业发展紧紧捆在了一起。     机制灵活、敏捷，是森达走向成功的法宝之一。     早在1993年，森达就与意大利制鞋企业全面合作，引进先进的管理制度，成为世界鞋业之集大成者。     随着企业规模扩大，森达推行“大集团、大公司、小实体、细管理”的运作模式，划小划细管理单位，形成小单位运行、精细化生产、零缺陷管理的新格局，发挥大企业“强”和小企业“活”的双重优势。所有这些，似乎都偏重于解决内部平衡与内部协调，对外部环境的适应能力和灵活性依然较弱。如何让企业高效率运行，对市场快速反应？朱相桂的回答是，按市场规律整合各种生产要素，建立全新的市场化运作机制。     活化机制的动力之源在市场。森达打破传统的集权制营销模式，全面推行销售买断制，将森达品牌的区域市场经营权，授予那些具有现代营销头脑和一定资本实力者经营，形成“共赢”的分配机制。在集团授权的范围之内，代理商根据市场需求确定所需鞋品，拿钱买货，自主经营，一下子就将风险与利益捆在了一起。为减少订单风险，他们主动深入市场、研究需求。     在森达，订单就是命令，接到订单，快速行动。随着订单的流转，市场竞争压力被传递到企业的每个环节。采购、开发、生产、核算等部门主动与市场接轨，确保订单按期保质兑现。营销体制的转换，使产品适销率、有效供给率提高了，盲目生产、库存积压减少了。     活化机制，要让企业处于优势地位的资源充分利用。近年来，森达凭借自身的资本、品牌、通路等优势，相继推出了好人缘、梵诗蒂娜、法雷诺、百思图、雅波笛等多个品牌，满足不同层次消费者的需求。为使这些资源利用最大化，森达大胆吸纳国际先进的品牌经理制，实行品牌化运作、无工厂生产，整合社会资源，放大市场效应。梵诗蒂娜品牌经理告诉我们，梵诗蒂娜是一个无工厂的品牌，公司仅有35名员工，主要负责鞋品开发、渠道建设和品牌策划，今年预计可实现销售额1.5亿元。目前，好人缘、梵诗蒂娜、百思图等品牌的市场销售一片红火。森达的目标是，经过3至5年的运作，构筑森达在国内市场垄断经营的地位，打造一个以森达为主的“名品牌家族”。     机制的活化，离不开信息化技术的支撑。近年来，森达购置了IBM小型机，为管理、生产、销售部门配备了200多台微机和先进的操作系统，与40多个销售分公司建立起远程分销系统。去年森达又与加拿大Geac公司合作，引进国际先进的ERP管理系统，拟用2年时间对现有业务流程进行全方位重组，建立“生态供需链”，快速响应市场变化，以适应现代制鞋业“少批量、多品种、短周期、快节奏”的订单制生产。现在，董事长朱相桂无论走到那里，只要打开身边的电脑，企业的销售、开发、供给、生产等情况了如指掌，甚至连一笔订单的数量、货号，现在什么环节、哪个车间、哪个岗位都一清二楚。     森达市场化的灵活机制，还表现在用人与分配上。该集团先后推行了以认标竞聘为主的人事管理制、以绩效考核为重的契约式年薪分配制，创造价值、所作贡献，成为森达人才使用和激励的主要标准。用竞争选拔人，让市场评价人，使一些有知识，高素质、能力强的同志在岗位上脱颖而出。     让市场说话，是森达活化机制的核心。     让市场说话，使森达赢得了更大的市场“话语权”。在杭州“双王”会议上，朱相桂“共打中国牌”的倡议，得到了国内制鞋企业的热烈响应。     从朱相桂身上，我们领略到新一代制鞋人的睿智、胆识和远见，更看到了中国制鞋业辉煌灿烂的未来。