迪卡侬为何能成为运动品牌的翘楚?

2017年，中国新开实体商场52家，零售营业额突破100亿元人民币，创下入华后营收新高。据其于今年2月公布的财报显示，迪卡侬2017年的全球零售营业额达到110亿欧元，较上一财年同比增长11%，目前在全世界近40个国家和地区拥有1352家实体商场。

在迪卡侬之前，中国体育用品行业有两种模式，第一种是、这样的制造商，从设计、生产到经销商渠道一手搞定，另一种是滔博、跨世这样的品牌代理商，手里同时运作多个国外品牌，通过布局终端门店提升渠道价值。最近几年随着全民健身热，出现了像探路者、凯乐石、三夫这样的新晋品牌，但运营模式不外乎上述两种。

迪卡侬则是打造的“运动专业超市”。控制了产业链两端，把产品设计、原材料采购和商场运营抓在自己手里，中间的制造环节由OEM厂商完成。它和宜家很像，用独特的设计、压缩供应链成本和自建商场构成品牌竞争力。

迪卡侬为什么能做得如此成功，今天我们就来聊聊它的“实体战”。

一家略微“奇葩”的公司

这是一家在外界看来略微“奇葩”的公司，如果你对运动不是十分关注，可能都没听过，因为它真的不怎么在电视上做广告，对于一个运动品牌来讲实在是太低调了。可了解它的人，可能每周末都和家人一起，在那里呆上一整天，享受运动带来的放松与乐趣。

它被称为体育用品界的“宜家”，当很多零售企业都在纷纷关掉自己的实体店的时候，2017年，迪卡侬中国新开实体商场52家，零售营业额突破100亿元人民币，创下入华后营收新高。据其于今年2月公布的财报显示，迪卡侬2017年的全球零售营业额达到110亿欧元，较上一财年同比增长11%，目前在全世界近40个国家和地区拥有1352家实体商场。

如果仔细看业绩，它并不值得关注，比迪卡侬业绩增长好的公司有很多。但有两点引起了大家关注它的兴趣。

第一，迪卡侬是一家集生产、设计、研发、品牌、零售、物流为一体的全产业链公司，同时掌握着供应和零售两端，是不折不扣的“传统”企业。因为这样的企业，规模大，相应组织、管理的难度也大，经营起来不易，业绩却很稳步在增长，难能可贵。

第二，受电商冲击，实体店的日子不太好过，像沃尔玛这样的巨头，在中国关店、裁员已经不是太阳底下的新鲜事儿了。那迪卡侬是如何在逆势的情况下保持业绩增长的?

既然是逆势，想要在环境不理想的情况下独善其身，必须要有点特别的方式。迪卡侬在零售方面有几个反常规的做法值得关注。

开大店，“牺牲”坪效做体验

迪卡侬目前在中国有204家店，这个数字还在增加，这些店基本上都远离大型商业中心(也有为数不多的购物中心店，面积在1500平米左右)，平均门店面积在4000平米左右，配有免费的篮球场、足球场，停车场及相关配套设施，并且必须留出约15%的室内使用面积供顾客体验。

这种开大店的成本很高，迪卡侬为了降低成本，一般采用开发商合作租赁和购地自建模式，租赁占绝大部分，一般迪卡侬会选择签长约，一次就是20年。因为中国土地成本高，自建比例目前只占到中国所有门店的13%。

以往实体店选址都选择在黄金的地段。因为寸土寸金，也不可能留出很多的空间给消费者。去逛购物中心里的专卖店，货物的陈列都是满满当当的，以期待有更多购买的机会实现更高的坪效。

迪卡侬用一切办法将自己打造成一个家庭周末休闲娱乐的首选地。他们的店一般都要求配有免费的篮球场、足球场、停车场及相关配套设施。并且必须留出约15%的室内使用面积供顾客体验。

全品类覆盖100%自有品牌

模式决定了迪卡侬做的是全品类覆盖。迪卡侬中国目前提供80种运动，每年上市约3000件新品，共有20个自有品牌。从户外运动、跑步到马术和钓鱼，再小众的运动爱好者都不会空手而归。

迪卡侬预计五年之内提供超过100种运动。但同一运动种类下的产品品类则做减法，让购物选择更简单精准，形成单品规模效应。通过不断优化的生产流程和供应链管理，自动订单和库存管控，大幅缩短平均周转周期。

在零售行业，自主品牌一直被视为企业发展的制高点，沃尔玛、家乐福都在大力推进自主品牌，但没有一家做到迪卡侬这样，卖场里96%以上商品是自有品牌(马上要实现目标100%自有品牌)。

在过去的两年，借助全产业链的高效管理和成本控制，迪卡侬中国平均单品销售价格降价8%。对迪卡侬而言，长期稳定的低价，可以降低运动成本，真正促进更多人接触运动。

不是低价，是性价比

低价已经成为迪卡侬的生存战略。为保证价格的竞争力，迪卡侬甚至会限制产品的毛利率。如果一款产品的毛利率看起来不错，管理层就会尝试着降低价格。对于这种违背直觉的做法，迪卡侬相关负责人称“因为迪卡侬关注的不是短期利益，而是为用户提供真正物美价廉、有竞争力的商品。”

迪卡侬的产品，29元的速干衣、129元的登山鞋、19元的轻量级背包……迪卡侬最吸引人的地方在于：它真心便宜。这些迪卡侬推荐的高性价比商品被称为蓝色货品，它们被摆在商场最显要的位置，价格比市面上的同类产品低至少20%。

在中国同行试图提价、争夺高端市场时，迪卡侬却牢牢抓住了大众消费这个主线。

但是低价并不是迪卡侬的法宝。仅仅靠低价，迪卡侬不可能打赢淘宝和山寨，即使在天猫上迪卡侬旗舰店的销量依然名列前茅。

广告费用只占营业额的1%

体育产业是一个大市场，中国体育产业目前的总规模超过3万亿元。很多足球明星，每年光商业的代言费就数亿美元。但这些广告费用无疑都会转嫁给消费者。

而迪卡侬中国区媒体经理林祉彤表示，迪卡侬几乎不做广告，其宣传费用被严格控制在营业额的1%以内，口碑营销是其最主要的营销方式。它的一线销售人员说不定是你认识的某位体育明星;靠口耳相传模式带来的客户就占50%。节省下来的广告成本，就直接让利给顾客。对于一个企业来说，终端是展示产品和服务的最好的平台，而对终端的投资能给企业的营销带来直观良好的反馈，迪卡侬口碑营销中最重要的环节就是在商场内部。

在所有新顾客中，这种口耳相传的营销模式所带来的新顾客中占比50%以上。这些节省出来的广告成本就直接让利给了消费者。

把用户价值放在首位

迪卡侬的业绩可以稳步增长，在很多实体店受到电商冲击和大经济环境的影响下，还能开这么多家店，一定是先把用户价值放在首位的。

第一，迪卡侬用大店的方式，留足消费者的体验空间，迪卡侬不是没有涉水电商，在2010年就开设有天猫旗舰店。但它最赖以生存的体验式营销并没因为电商而丢掉。这也是它敢一直开店，业绩也稳步增长的原因之一。

第二，迪卡侬主打的是大众消费，如何用低价优质的产品打动消费者是关键。因为它是一家全产业链的公司，从生产到零售这一链条是没有中间环节的成本的。而且不打广告、简单包装等做法都是从用户的价值出发，把这部分成本让利给消费者。

第三，迪卡侬重视交易过程中的关系构建，如果说这一点做不好，那就不可能用口碑带来新的客流。迪卡侬重视对消费者的服务，在迪卡侬的大型店面里，你可以去体验各式各样你能想到的运动，还有专人来为你指点。