内部提拔人才成为鞋企人力资源管理重点

　　【-】据权威机构对5000多位人力资源管理者的调查，约40%的外来经理在新岗位的头18个月会失败。《基业长青》一书指出，大部分优秀的企业都成功地培养了内部人才，从而保证了企业常青。《从优秀到卓越》一书也强调，“从公司之外请来被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。在11 家实现跨越的公司中，有10家的首席执行官是从公司内部提拔的。”俗话说，富不过三代，为什么不过三代?主要企业是没有培养出为企业声誉与价值而敢于担当的人才。

　　具体到，目前大多数鞋企用人不是依靠规范的制度，而是由鞋企老板按自己的喜好决定。在人才选择与提拔上，一般都主张以能否为企业赚钱为原则，突出“用人唯能”、“任人唯贤”的标准，这是符合市场经济原则的。然而，在实际操作中，由于鞋企所有者的个人意志、处事风格以及阅历经验等因素，“为我所用”的标准往往会在相当程度上超越“用人唯能”和“任人唯贤”，甚至形成对后者的冲击和压制。通过对多家鞋企的深入了解，基本可以从以下几个方面概括其现状：

　　(1)任人唯亲的现象普遍

　　现在的鞋企多数是从家族企业发展而来，虽然在产品研发、市场营销等方面趋于现代化，但在人才选拔机制方面,最普遍的现象就是“任人唯亲”。在选拔人才时，出于对自己的利益以及企业稳定的考虑，企业所有者尤其重视人才的可信度，往往按自己的意愿任用与自己有血缘关系的人。对于人事和财务这样的核心部门，更是不允许外人插手。

　　虽然选拔亲属担任要职有利于保持自己的利益和企业的稳态，作出重大决策时也有利于统一意见，提高决策效率;然而此举很容易出现无法胜任职位要求的现象，从而妨碍企业的经营决策和正常运转，也容易让部分人才感觉受排挤而流失，对企业造成损害。

　　(2)工作状态“不完全授权”

　　在现代企业制度下，企业资产所有者是按照授权原则和例行制度来实施管理的，而在一些鞋企，老板对经理人的授权往往是有限授权，不能按照公司制度规定和通行的规则充分放权。多数是什么权都放，就是不放财务权，事无大小，钱无多少，统统实行“一支笔”签批。在他看来这是私有财产，管住这一支笔天经地义，殊不知财务是企业经营的杠杆，经理人没有财务支配权，就无经营指挥权可言，至多只能替老板当个出谋划策的谋士罢了。这种“不完全授权”的工作状态，会流失很多人才，也会使团队丧失斗志。

　　(3)多角度激励措施的缺失

　　许多鞋企将员工招来之后只是将其作为劳动的工具,对他们并不重视,制定的激励措施也往往只有工资这一项,没有从员工的自身需要出发来制定相应的激励措施。一个企业的人员流失率在10%左右是正常的，适度的人员更新是有好处的，关键看是主动离职还是被动离职。现在的鞋企，一方面是基层的车间劳动人员流失较多，甚至出现“用工荒”，另一方面是高层的职业经理人流动频繁。鞋企要想留住人才，需要针对不同层面的人才设计不同的用人、育人、留人政策和制度。

　　(4)培训机制和企业文化建设落后

　　一些鞋企由于人力资源管理意识的不到位，没有认识到培训对于人才培养的重要作用;同时缺乏文化建设意识,没有把文化建设作为企业人力资源管理的重要内容,未能发挥企业文化所具有的激励功能、导向功能、凝聚功能、约束和协调功能。

　　培训能使员工统一思想意识，提高沟通等技巧，增强专业技能，更好的完成工作。健全的培训机制同时也是一种激励，能让不同层次的员工在不同阶段接受不同类型的培训，从而完善他们的职业生涯。文化建设对企业管理更是有着极大的推动作用。优秀的企业文化能很好的熏陶、感染和引导员工在一个共同的理想、价值观和行为准则下从事工作、学习、生活，并发自内心的为企业创造财富。培训机制和企业文化建设的落后会造成人才梯队的不稳定和内部提拔时考核依据的缺失。

　　基于上述现状，鞋企要优化内部提拔机制以保证企业基业常青，根据笔者多家的工作经验，必须首先确立科学的考核依据和衡量标准。在考核依据和衡量标准的确立中，有几个问题必须明确。

　　1、学历PK能力

　　学历是目前衡量人才的主要标准之一。必须清楚的是，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学识和涵养，这才是重视学历的初衷。学历只是证明能力的一种工具，而且也只是众多工具之一，它所包括的内容也不全面。学历既不是能力的充分条件也不是能力的必要条件，而只是一个相关条件，相关度如何对每个人来说也都是不一样的。基于此，越来越多的鞋企在选拔人才时，对人才能力的要求也逐年提高，沟通能力、团队协作能力已经成为职场中必备的素质要求。在同等学历的前提下，具有更高能力的人定能更轻松的在内部提拔上脱颖而出。

　　因此，学历PK能力，能力胜!

　　2、业绩PK潜力

　　良好的人脉资源诚然是成功的一个重要条件，企业能够招募或提拔到拥有丰富人脉资源的人才，不仅能够帮助企业快速发展，同时还能创造一个优异的发展环境。不过越是在高级人才的提拔上，越要凸显业绩本身的必要性，即不论在何等条件环境下，都能将对社会有所贡献放在首位，淡泊名利，恪尽职守，真诚可信，精力集中，竭尽全力，不重表面形式，不搞弄虚作假，在奉献中体现价值，取得显著成绩并得到社会公认。因为成功需要经历诸多磨难，辉煌的成就也就意味着各方面条件的出色，与拥有良好人脉的人比起来给鞋企带来的经济效益更为直接和明显。

　　因此，业绩PK潜力，业绩胜!

　　3、智慧PK品德

　　在人才标准问题上，自古以来就存在着“重德”与“重智”两种不同的观点。“重德主义”强调内在素质，主张以德为先、德才兼优的人才标准;“重智主义”强调尚能、尚功，主张能力与事功统一的人才标准，否认将伦理道德作为人才的首要标准。所谓品德是指人的内在精神的体现。一个人能不能为人类、为国家、为社会做出积极贡献，其品德至关重要。有位哲人讲，道德可以填补智慧的缺失，但智慧永远填补不了道德的缺失。所以作为人才，品德乃先决条件。

　　美国曼秀雷敦药品公司用人注重的是“诚信”;世界最大的家居用品公司——宜家家居招聘的关键词是“诚实与信任”;摩托罗拉喜欢用“德才双馨”的人才。对应聘者职业道德的考量，往往是筛选应聘者的最后一关，也是最重要的一个环节。这些知名企业选人、用人的标准告诉我们：鞋企选人用人，只有把品德放在第一位，才能兴旺发达、事业有成。

　　因此，智慧PK品德，品德胜!

　　确定了人才的考核依据和衡量标准，如何建立一套行之有效的内部提拔机制就是摆在每个鞋企老板面前的一个必修课。鉴于鞋企的人力资源现状，笔者提出几个在内部提拔机制建设中必须遵循的原则，希望对您能有所启示。

　　(一)任人唯贤原则

　　现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高，只有任人唯贤，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应成为用人的标准，亲而德才兼备者，自然最好，但这多不现实，也没必要。亲而无才者身居高位，只会损害企业管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视你、疏远你。部分鞋企负责人对非亲非故而身居要职者总是心存担忧，总有些不信任、不放心，这完全没必要。

　　(二)大团体利益原则

　　提拔人才要站在公司的立场上，而不能站在小团体、小帮派的立场上。候选人是否具有成为合格管理者的潜质，主要看其基础、素质以及能力，不能论资排辈。实行的应该是干部对事负责制，而不是对人负责制。对人负责制会滋生一些不良风气，比如弄虚作假、封官许愿、坦护问题等。同时，候选人必须充分理解企业的核心价值观，能够关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友。同时，要允许持不同意见的人存在，不能仅凭老板个人的好恶决定人才的取舍。

　　(三)实干并能不断进行自我提升原则

　　提拔上来的管理者必须能够动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者必须立即淘汰。“在其位，谋其职”，人才在提拔上一个新岗位后，必须要具备自我提高的能力，才能很快适应新的工作岗位带来的竞争。同时要想在这个岗位上做得出色，甚至得到下一次提拔的机会，就更加需要不断的学习、创新以提升自我。

　　(四)适才原则

　　企业用人要重视的是人才能做出什么成果，而不是他有什么特点。优秀的领导者总是以"他能干什么"为出发点，注重发挥人才的长处，而不是克服其短处。德国大众公司的皮埃切，骄横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。组织的最根本任务是出成果，应该关注的是人才能贡献什么。过分关注人才不能做什么，只会打击人才的自信心。

　　(五)激励先于提拔原则

　　先前说过，企业培训和文化建设的落后会造成人才的不稳定性，要提高向心力并为人才提拔提供更多的参考依据，培训和企业文化建设的工作要先行一步。在调整好员工的思想理念、工作状态、技能等内部条件之后，当公司有新的职务需要时，哪些员工有能力和条件参与竞争，在高层的心中也有一杆秤，从而能更准确的完成内部提拔。

　　内部提拔将越来越成为鞋企人力资源管理的重点，不断提高企业内部提拔的意识，优化内部提拔机制，总结出适合自己企业的人才选拔方法显得尤为重要。本文通过笔者的实践感悟，分析了鞋企内部提拔人才的重要性和必然性，内部提拔的现状，以及在内部提拔时对人才的鉴定和提拔的原则，希望能为读者带来一点启发。（-最权威最专业的鞋业资讯中心，）