由ZARA看本土鞋企如何成就零售帝国?
【-】ZARA母公司Inditex集团股东年会上披露，其全球门店坪效(一个年度内平均每平方米的销售金额)达到4719欧元(约合4万元人民币)，是国内服装企业坪效的4倍左右，其门店坪效之高令人惊讶!而同样与ZARA齐名的瑞典H&M也在上海滩创下单店日销售额200万的纪录!再看看目前国内，男装行业的坪效仅为6000~8000元，体育用品行业坪效稍高，也只有8000～10000元，与国际品牌相比甚远。
与其说这是品牌的力量或是潮流的力量，还不如说是店铺零售运营的力量!在这些企业和品牌的理解中，其并非属于制造型的企业，而是属于零售型的企业，所谓SPA是也，即：Speciality Retailer Of Private Label Apparel的缩写，即“自有品牌服饰专业零售商”。实际上，早在上世纪九十年代，国内鞋服企业还停留在以制造产品为核心、并且只懂得在百货商场进行销售的状态下，港台的一些鞋服企业早就运用品牌化零售的理念和专卖模式在国内市场纵横驰骋了，比如GIORDANO、JEANSWEST、BALENO、ESPRIT等，这些企业均将自己视同为零售企业而非制造企业，这与国内本土企业的经营理念截然不同，自然也就不奇怪国内企业对终端店铺的经营缺乏思考了!
随着ZARA、H&M、UNIQLO、GAP等国际品牌扎堆进入中国市场之际，我们可以看到这些品牌的终端店铺门口总是人满为患，并且常常可以看见一个人同时拿着数件衣裤进行试穿的场面，这种场景直叫国内本土鞋服企业羡慕不已!
那么，这些国际时尚品牌的零售帝国是如何炼成的呢?
1、 清晰而明确的品牌及终端店铺定位
作为一个品牌化的零售运营企业，国际时尚品牌对于自己的品牌定位以及相应的店铺定位都有其十分明确的界定，之所以如此，完全在于这些时尚品牌并非仅仅是提供产品，更重要的是向消费者提供一种独特的品牌体验，而这种体验是与其独特的店铺风格相得益彰的!
UNIQLO一词即来源于“独一无二的服装仓库”，也就形成了“简单休闲”的品牌概念，并围绕此概念形成了低廉价位、简单风格的国际休闲风以及对消费者不作任何选择的品牌风格;同时，在此品牌概念下，其店铺定位也就相应形成了别具一格的经营理念和经营业态，即：通过摒弃多余装饰装潢的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格、大量持续的供应，为消费者提供符合其需求的商品。
2、 明确而统一的终端店铺售卖模式
ZARA不只是卖服装，它卖给顾客的是对流行时尚的承诺，是对顾客追求时尚的责任承担。ZARA依靠独特的“高速、少量、多款”销售策略与顾客建立起了稳定而良好的关系，这就是其“自选式销售模式”的独特性所在。
ZARA不追求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性。ZARA每年生产的服装款式超过12,000种，比起它的许多竞争对手，ZARA能在流行时装上提供更多的选择。ZARA商店每周供货两次，因为很少有对已售完款式的再定购，商店每隔3-4天全部更新陈列，保持顾客的新鲜感。紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择，造就了ZARA对顾客的独特吸引力，从而大大增加了顾客对ZARA的偏好与忠诚度。与其他服装零售商相比，ZARA每一款服装的生产数量都非常小，这就人为地创造了一种稀缺。越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。ZARA执行永远“缺货”的策略，对于同一种款式的服装，零售店的库存一般只有几件，只要你一时犹豫，就会错失最终拥有它的机会，因为你明天看到的是摆放一新的货架，这种策略换来的是顾客每次光顾时果断的购买速度。
在陈列方面，Zara应该是单店陈列人员配置较多的品牌，伴随着不断的理货而清晰巧妙的把各系列产品组合搭配，呈现最明了、最时尚、最有自由混搭空间的陈列格局，这些都是为了自选式销售。
而在绫致集团旗下的ONLY、VEROMODA、JACK&JONES店内，可以看出其在终端销售人员上的投入远远高于其他相似的品牌，而且不同于Zara、H&M等自助式购物的店铺，一旦有消费者进入绫致的店内，导购员就会热情地迎上，还不时将消费者冠以“宝贝”或是“美女”这样的亲昵称呼，之后导购员还会寸步不离地跟随着消费者，介绍产品，劝其试穿，有时导购员热情得甚至有些过分，这正是绫致集团的销售现场推荐力之精髓所在。
3、 将商品企划置于组织的核心驱动职能
ZARA拥有400多名优秀的设计师，同样的H&M也拥有人数众多的设计师，他们关注世界的流行趋势，奔波于世界各地的时装秀，在吸取世界流行趋势后，设计出相似的产品。通过吸取流行趋势，创造出属于他们自己对时尚流行趋势概念的理解，快速生产出相应的产品，在最短时间内将世界的流行趋势带到世界各地的平价民众消费者当中。
但是，我们要注意的是，商品企划并非商品研发，其本质在于“商品的规划与组织设计”，通过商品企划来形成符合战略定位、品牌内涵的产品体系，并以此作为设计师开发产品的方向和依据。只要建立起这样的体系，即便是跟随或抄袭，都能够像ZARA一样，成为真正的时尚流行制造者。
除此之外，ZARA的灵敏的供应链系统，大大提高了产品的前导时间。仔细观察可以发现，其默认的逻辑是“市场是贸易导向型”，企业最终要以销定产，而基础就是“需求分析”。ZARA不借助外部合作伙伴进行设计、仓储、分销和物流，而是自己全包全揽，以求保持整个供应链在完全掌控之中，能够快速地将信息从购物者那里传递给设计师和生产管理人员。ZARA的业务模式是建立在22家自有工厂、260多家原材料供应商、400多家协作小加工厂、物流配送中心、500多家专卖店这个完整的企业生态部落基础上的，凭借着强大的IT支持系统，不寻常的管理、设计思路，独创的生产设计、订单管理、生产、配送和销售运营系统，ZARA用旗下所有“能力”单元缔造成为一个丝丝相扣的高效的企业机器。
“生动化”——店铺售卖的核心
从国际时尚品牌的运作案例中可以看出，一个具有清晰而独特定位的店铺是其成功的关键所在，所以，这也就是本土鞋服品牌在进行店铺运营时必须抓住的核心。
而现实的表现是，国内绝大部分鞋服品牌专卖店的店铺运营都是极其雷同，除了在硬件上的装修风格有所不同，而从店铺运营的角度，实在是缺乏差异化和独特性!而最致命的一点是，这些专卖店的售卖方式都极其的僵化，我们看到的只是那些“教科书”式的、空洞的培训体系下教出来的僵化销售方式，那些营业员要么就是傻乎乎地站着，僵硬地体现着所谓的站姿标准，要么就是从脸上堆出生硬的笑容，或者从嘴里喊出没有丝毫感情的“欢迎光临”、“谢谢光临”，这种感受实在是令人糟糕透顶，从中难以看到一个品牌的独特风格，更难以体会到一个品牌可以带给消费者的独特体验，一切都只是那么的形式化和教条化!
本土鞋服企业再也不能如此继续下去了!我们不仅要做到在硬件装修上的独特化和生动化，更要穿透表面到达品牌内涵的深处，一切都要从消费者的体验出发，以此来形成能凸现品牌风格的独特售卖模式，以一种生动而富有感染力的方式来与消费进行互动。在上世纪九十年代，香港的休闲品牌如GIORDANO、JEANSWEST、BALENO等刚进入大陆市场之时，采取的就是完全不同于原有柜台式被动销售的“拍手”吸引式主动销售模式，同时在店铺门口辅以花车堆放货品，给消费者营造出货品丰富、廉价的销售氛围，从而激发了大量消费者的购买热潮!
战戟的观点就是：本土鞋服品牌企业必须构建起一套生动化的售卖模式，抛弃当前这种教条式的僵化销售!几乎所有的业内人士都知道终端店铺销售的关键在于提升进店率、成交率、客单价、回头率这几个重要指标，也都知道去讲一些道理，但我们却总是很难看到在这几个方面富有生动化的店铺体验，问题在哪里?问题就在于，他们只关注了这些空洞的指标，而恰恰忽视了店铺运营的本质，也即：你的品牌内涵到底是什么?你的店铺定位到底是什么?你究竟想带给消费者的是什么体验?试问一下，真正对此明白的企业又有几家呢?
所以，本土鞋服品牌必须实现终端店铺的生动化售卖，为此也就必须首先明确店铺的定位到底是什么，然后再提炼出与定位相匹配的生动化售卖模式。
“标准化”——店铺售卖规模化的关键
在确立好终端店铺的定位以及生动化的售卖模式后，接下来的关键就是要将这种生动化售卖模式转化为一套可大规模复制推广的标准化运作体系，这样才能实现专卖店的快速扩张。就好像麦当劳和肯德基一样，你在全国任何一家的店铺中，都可以体验到相同的服务，比如每新出一款产品，他们都会要求在营业员的介绍程序中必须向顾客进行推荐，这种标准化的作业程序正是确保其大规模扩张的核心所在!
结合本土鞋服企业的运营现状，战戟建议企业可以先抓关键，然后再逐步细化，而不宜刚开始就事无巨细。具体而言，也就是说鞋服企业的标准化应该围绕着几个关键点来开展，而不要涉及到店铺运营的所有细节，那是目前完全无法做到的。所以，战戟建议鞋服企业可以围绕着进店率、成交率和回头率这三个环节的生动化售卖进行标准化，比如对通过展示吸引顾客进店的标准化，对体验式搭配销售的标准化，或者对忠诚顾客进行交叉销售的标准化，等等。抓住了这几个关键点，企业的标准化就可以确保不会出现大问题，同时也不至于过于分散精力，以及增加店铺营业人员的工作难度。
当企业做到这点以后，那么围绕此进行的培训就非常有必要了，也才能发挥出其应有的效果。此时的培训与传统教条式的培训完全不同，这是完全以落实执行标准化店铺售卖模式为核心的培训，通过这种培训，不是让营业人员还要再去思考或提炼，而是理解和掌握这些要求的程序和动作，然后就完全加以执行。只有这样，我们才可以尽快让一个普通素质的营业人员也能够轻松掌握生动化的售卖方式，从而也才能让消费者在每一个终端店铺都可以体验到相同的标准化服务，由此，一个终端店铺也才能真正带给消费者真正良好的品牌零售体验!
以UNIQLO为例，其终端店铺无论大小、设计、货架、外观、货品配置、陈列方式乃至操作模式都进行了彻底的标准化，向各个终端店铺进行配货都是依据总部的计划，几乎是全自动式地完成，从而将店铺的运营成本降至最低。这正是国际时尚大牌的成功之道!
支持店铺标准化运营的后台保障体系
在确立好生动化售卖模式和标准化的运作体系后，鞋服企业接下来要做的就是如何保障这个模式和体系能够有效地被团队所执行，并且使整个组织自上而下都能够推动模式和体系的高效实施。这也就意味着鞋服企业必须构建起与店铺生动化售卖与标准化运营相匹配的后台保障体系!
这个后台保障体系主要包括几个方面：
组织体系。缺乏良好的营销组织体系，是很多企业的营销模式难以有效执行的关键原因。不少企业对于组织体系给营销模式带来的影响缺乏基本的认识，他们过于简单地看待了战略的执行，而忽视了营销模式运作所需要的内部环境和管理保障。
实质上，组织体系是企业确保营销模式有效运作而必须首先予以保障的条件，其目的在于为企业创造一个良好的内部环境，在这个环境中能够充分整合统筹其他所有资源，使核心能力能够得以发挥。构成组织体系的主要因素包括：职能定位、组织结构、部门设置、岗位设置、人员配备、岗位职责以及互动关系等，一个完善的营销组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体战略规划的有效执行。
流程体系。国内大量的企业在管理上还存在一种“传统”的行为，企业在运作过程中几乎都是依靠一级一级领导的推动来完成工作的，一项工作如果没有领导过问，就没有人去处理，导致的后果也没有人去承担责任;或者，一项工作只在两个部门领导之间进行，如果一个领导让一位下属与另一个部门的领导进行工作协调，那么那位领导一定会认为没有面子，最终这方不得不仍由领导出面才得以解决。
这种现象在大量企业中都存在，并由此产生了众多“企业病”，其后果至少包括：企业内部运作效率低下，内耗严重;企业领导应付的事情过多，影响了对重要工作的关注和思考;管理人员的能力缺乏锻炼，滋生依赖思想;企业各部门之间缺乏顺畅的沟通，整体策略难以执行到位。要改变这些现象，企业就必须从“靠领导推动”转向为“靠流程推动”，简化工作决策的环节，迅速提高各部门的执行力。
靠流程推动的重点在于靠关键业务流程推动，而不是事无巨细一把抓，20/80法则永远是处理复杂问题的根本原则。企业要驾驭庞大的营销业务网，就必须建立几根核心的支柱，而这些营销关键业务的提炼，则是来自于系统的营销整体策略规划，关键业务必须充分体现出整体策略思想的要求，方能成为营销业务活动的正确执行的依据。
激励体系。企业的发展本质上是个分配问题，因此一个企业的营销体系要高效运转，就必须解决好整个营销团队的分配机制。企业的营销激励体系由基本薪酬体系和绩效考核体系构成，前者主要反映企业的不同岗位对整个组织的贡献价值，后者则反映每个人为企业战略目标达成做出贡献后获得的回报。关于这一点，国内有不少企业还缺乏科学化、规范化的运作体系，往往凭借主观印象进行判断，容易在团队中造成不公平、不公开、不公正的感觉，影响团队积极性的发挥。
其中的关键在于强化对营销业务过程中KPI(关键绩效指标)的考核，之所以要设立KPI，在于企业必须把握战略执行的关键环节，以点带面、提纲挈领，根据营销模式和关键业务的要求，引导营销人员正确执行战略构想。企业在制定绩效考核体系时，必须把握绩效考核指标的“度”，既要设定明确的考核指标，又不能对销售人员职责范围内的所有事项进行考核，同时还要考虑操作上的便利性，因此，通过设立KPI，可以让销售人员将注意力放在推动营销战略有效实施的核心环节，使绩效考核更富有针对性。
制度体系。实现企业战略目标的核心要素，归根结底都可以归结到人身上，如何让一群人按照同样的规范和标准做事，并且最终达到相似的结果，是企业必须解决的问题。这个问题的关键在于，必须制定规范化的营销管理制度，为整个营销团队建立一种明确的工作标准，从而使团队在工作中对营销模式和关键业务达成高度一致，从而迅速提升战略执行力。
企业应该根据整体营销模式和关键业务的要求，制定出系统的关键营销管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障营销模式和关键业务的正确执行。企业必须注意，制定营销管理制度时不能大而全，什么都想管反而什么都管不好，而且营销管理制度必须与战略目标相关联，充分反映出关键业务的要求。
营销管理制度一旦确定，企业就必须全力推动，做到“令行禁止”，严肃维护制度在整个团队中的权威性。制度本身不会发生作用，它只有在被执行时才会发生作用，通过对制度的推行，企业就能够引导营销团队的行为习惯，使其符合营销模式的要求，进而提升为企业文化，从根本上提高营销组织的执行力。（-最权威最专业的鞋业资讯中心，微博）
