中国鞋企借商业模式力量直面当前困局

　　【-】中国企业的转型升级、中国经济的转型升级，都已经迫在眉睫，箭在弦上。路在何方?正在面临一个发展的关键时期，成则达济天下，败则满盘皆输。我们所依托的低成本优势正在被不断地侵蚀，中国鞋企能否更上一层楼迎来更加辉煌的明天，关键就在于能否进行商业模式创新。

　　鞋企当前所面临的困局

　　当发展到今天，经营模式的雷同，产品的同质化已成为整个行业的通病。在此之下，大多数鞋企只能被行业现状裹胁着，集体加入原始化的价格搏杀，利润不断畏缩，企业陷入实力日益被削减的困局之中。在此“商业模式缺失”的现状之下，就不可避免出现众多诸如此类困扰我们的衍生弊端。

　　1、多元化经营

　　对于企业来说，多元化经营本身并不错，但为什么很多企业在多元化发展之下，前景并不乐观?首先我们就要弄清楚，多元化经营并不是我们应对主业瓶颈的避难所。国内很多鞋企在遭遇经营困境时，不是想着如何寻求更合适的商业模式，而是绕道走，选择横向发展，这无疑是在自我放逐。当我们想把鸡蛋放在多个篮子里时，首先应该审视自己当前的“篮子”(本业)是否足够的牢靠。对于鞋企而言，需要的是战略型的多元化发展策略，而不是“看什么火就做什么”投机性的多元化。专注本业需要企业领导人有更强大的行业抗压能力。

　　2、经营策略的频繁变动

　　“发展战略”是现在很多鞋企都关注的焦点，但我不得不提醒大家：企业战略侧重的是目标，更加显性、短期;而商业模式重的是路径，怎么去达到目标，重要的是布局，更加长期。中国企业家在关注企业短期战略时更应关注商业模式，因为商业模式是战略的战略，商业模式是企业战略的指南与方向、原则、根基。一个优秀的商业模式，才能带领你制定出优秀的年度战略或三五年战略。中国企业应先进行商业模式的创新与设计，而后再制定企业的战略方向和目标，这才是企业经营的合理顺序。

　　在没有寻找到合适的“商业模式”之下，鞋企最容易犯的便是经营策略的频繁变动，见点不见面，策略朝令夕改，令人无所适从。由此带来的最大的问题，便是人事的不断调整，盲目投入的增大，导致企业的严重内耗。

　　3、盲目跟随“榜样”脚步

　　当鞋企遭遇发展瓶颈时，企业最急于寻找学习对象，希望从别人的身上汲取经验。但问题在于，很多企业学到的只是对象的浅层表象，并没有掌握“商业模式”的精髓。企业不能了解自身的病灶以及药物的药性，病急乱投医只能给企业带来更大的伤害。

　　4、资本运作的落伍

　　很多鞋企在资本运作的道路上明显的跟不上时代要求，但未来的竞争很大程度上是资本的角逐。而能否赢得资本市场的关注，相较于当前的赢利规模，更取决于你的“商业模式”能否为他们带来美好的未来。

　　5、市场定位不清

　　没有系统化的商业模式，必然让我们对自己的经营方向定位不清，或者仅仅是想当然地将市场定位停留在口头上。找准什么才是我们的核心竞争力，并且不断地加以巩固和提升才是我们当前的急务。根据我们的强势，再决定我们的市场定位。没有核心竞争力来阻隔竞争对手，就永远不会有话语权，这是成功商业模式缺失的最大问题。

　　6、职业经理人的快速流动

　　企业寻求突破的同时，也将更多的期望寄托在职业经理人的身上。但由于职业经理人本身受习惯性思维和行业视野的局限，很难在较短的时间内给企业制订一套量身定做的发展方案。没有商业模式的创新思维，企业即使不断的临阵换将，也并不能给企业带来新突破的曙光。

　　对于鞋企而言，要摆脱当前的泥潭，除了商业模式的创新，不知道是否还有第二条路可走?

　　商业模式远远大于并包容了盈利模式，商业模式是“企业战略的战略”，创新了商业模式，企业就能获得10倍的利润，获得10年的持续发展，更能对接风险投资与登陆资本市场。得商业模式者得天下。

　　为什么同样的技术水平进入同样的行业，经营结果却完全不同?为什么辛苦十几年甚至几十年的企业，被新兴企业转瞬间轻松超越?为什么辛苦累积，企业却无法突破成长的天花板?为什么企业利润总是那么微薄?为什么企业经营总是受上下游的夹板气?为什么从制造业、外贸出口转战国内市场，不知从何下手?为什么在与风险投资对接时不得要领?

　　其实，关于商业模式，有两句话可以形象地概括：第一句话，“自己可以复制自己”;第二句话，“别人很难复制你”。这两句话看似是矛盾的，但它恰恰是商业模式的形象解释。所谓“自己可以复制自己”，就是说企业的销售额不断增长，企业的利润不断增长，门店数不断增长，也就是企业的经济效益不断增长，是一个长期可持续增长的过程。当然，增长未必是单纯代表自己运作，也包括并购整合式的增长，不管用哪种方法，你的经营效益都在不断增长。我们很多企业在经营过程当中，很快就遇到了增长的天花板，这就说明第一句话还没有突破，还没有得到真正解决。

　　如果某件事情你能做，他能做，我也能做，此时只有一个通常的解决办法，就是残酷的价格战。激烈的价格战通常会导致利润微薄。所以，企业必须完成商业模式第二句话“别人很难复制你”。其他企业看着你赚钱干瞪眼，这个时候你就会有很好的利润，因为你拥有了企业经营当中最为宝贵的“定价权”。为什么说风险投资看中的项目非常关注商业模式，因为投资商希望你的企业具有“定价权”，有“定价权”的企业往往意味着可以获得高利润，为什么你可以定价?因为这个事情你能做，别人做不了，你能做，别人很难做。这是商业模式的又一原则。

　　商业模式的构成部分

　　一、客户精准定位，杀手级(隐性)核心需求

　　如果你的企业满足的只是客户的小需求，那么只是一家能生存的企业;如果你的企业能够满足客户的核心需求，那么你的企业将是一家可以快速发展的企业;如果你的企业满足了客户杀手级的隐性核心需求，那么你的企业就可以脱颖而出，将能成长为一家上市公司，甚至成长为一家伟大的公司。

　　什么是客户的隐性需求?隐性需求就是你的客户无法清晰表达的需求，或者你的客户无法公开表达的需求，你的竞争对手还不知道的客户需求，或者说行业内都知道但却没有人能够满足的客户需求。只有找到并满足客户的隐性需求，尤其是客户杀手级的隐性核心需求，企业才能在竞争中赢得先机，才找到了商业模式的一个良好开端。

　　二、收入以哪种产品/服务、从哪个阶段、以哪种方式来获得?收入的可持续性(黏性)、爆炸性增长潜力?

　　这一点主要就是告诉大家怎么赚钱，而且还不是传统的赚钱方法，而是怎样获得10倍于传统利润，并且可持续10年获利，也就是获得长期高额利润的方法。不仅如此，商业模式中的收入倍增模式还是给竞争对手树立高竞争门槛的赚钱方法，不仅意味着自身获取高额长期利润，也意味着成功地阻碍了竞争对手。

　　例如我们看奥康，从成立到如今，从搞批发经营到进国营商场，从开连锁专卖到做定制专卖，从造名品空间到创“1+N”模式，从设“无鞋”店，再到建网络商城，奥康经历着不断的变革、创新。这就是商业模式第二个因素，收入以哪种产品、在哪个阶段、以哪种方式来实现。这就需要企业家、创业者进行准确而独特的创意与设计，收入获取方式、阶段、产品的设计应与竞争对手不同，越是依靠与众不同的收入实现模式，企业的竞争门槛就越高。

　　同时，企业收入的可持续性(黏性)和爆炸的增长潜力有多大?这也是商业模式第二个因素“收入倍增模式”的关键。企业开发一个新客户，其成本是维护6个老客户的成本，几乎每家企业都是如此。所以，这种情况下，企业能不能实现高重复购买率?黏度到底有多大?这也是商业模式必须回答的问题。

　　三、成本怎样革命性地降低?

　　注意，我们这里讲的是革命性的降低。如果成本从100元降到90元，不算是革命性降低成本。我们把成本分成两类，一类就是把一个成本从总体的100元，降到60元、50元。当公司的整体成本下降接近一半的时候，我们称之为革命性的降低。另外一类就是分项目的成本，但是某个项目的成本应该下降到20%，甚至是零成本，才叫革命性的成本降低。企业成本怎么样革命性降低?不是靠省吃俭用，也不是靠压制，也不是靠克扣员工的工资，靠什么?靠商业模式的设计去实现企业成本革命性的降低。

　　四、自我可复制，是否存在扩张瓶颈?

　　任何一个企业，任何一个商业模式都会有扩张的瓶颈，所以我们讲天花板瓶颈问题，不能等到你遇到天花板再去突破，那将是很困难的。我们应该提前找到企业可能会遇到什么样的天花板，然后再通过商业模式的设计和规划去寻找突破天花板的方法。如此一来，企业就有机会实现长期可持续发展，而不是说越做越小。

　　五、高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制

　　这一部分往往是VC投资的关键支撑点。因为凡是掌握不可被复制能力的企业，便有竞争的门槛，就有了高竞争门槛的定价权基础;有了定价权就可以获得高利润、可持续的利润。

　　你对上下游都没有任何控制力，这对企业来讲无疑是疲于奔命，非常艰难。我们的企业怎样才能够笑傲江湖、游刃有余，能够牢牢掌控住上下游呢?核心就在于要掌控核心资源。这种核心资源可能是一种独特的能力，可能是一种独特的政策保护优势，可能是一种高新技术，可能是一种稀缺性的原材料，但不管怎么样，你要能够掌控核心资源，你有核心资源别人没有，那么你就掌握了话语权。

　　企业商业模式的设计就是通过掌控核心资源，从而不断提升话语权，最终形成定价权并树立高竞争门槛。

　　六、系统性价值链的设计与重组

　　商业模式的第六因素是“系统性价值链运营”，企业的上游、下游、客户，如何共同形成一个完善的商业生态系统，这是商业模式竞争的最高境界。我们把系统性价值链比喻为一个大森林，一个大的生态系统。价值链系统中的成员应相互合作，形成整体价值链的效率最高、成本最低、风险最小，并就利润、风险、成本在价值链成员中合理而富有创造性地分配。这就是商业模式第六因素要解决的问题。

　　创新商业模式，首先就是要打破企业的惯性，要打破企业家思维的惯性，今天我们企业的战略、我们的做法，并不是因为你多么正确，并不是因为你多么科学，而往往仅仅是因为你这么多年来一直这么做而已。

　　那么打破惯性的方法是什么?我们每个人在思考时，在进行决策时，都会有“假设”，而把“假设”推翻，就是创新的开始。

　　正如我们上文所讲到的中国动向Kappa的案例，如果我们假设“运动服装只是在运动的时候穿”，那就不会有今天在中国红火一时的Kappa运动时尚装。中国动向2008年的销售额33亿元，毛利润率62%，净利率是40%，一年净利润就是13亿。Kappa服装并不是高科技，属于典型的传统行业，而且做服装的企业多如牛毛，国际企业、本土企业强手如林，但为何中国动向异军突起，短短5年就成为中国服装企业市值最高的企业?这一切主要依靠了资本运营和商业模式创新，其中，最根本的原因就是Kappa在中国走出了一条“运动时尚”的全新道路，这源自于Kappa的运动服装大胆地定义为不是单纯在运动场上穿的运动服，甚至在非运动场合穿着时间多于运动场合，颠覆了人们传统的假设。

　　如何进行商业模式创新?方式有很多种，本节笔者仅仅总结两种效果较明显、操作性较强、突破性较大的创新路径。第一种创新路径就是“跨行业、跨国界进行复制”，第二种路径就是“取之于民，用之于民”，“从群众中来到群众中去”，通过深入地与客户进行交流碰撞创造性思维探索寻找全新的机会。

　　第一种创新路径即“跨行业、跨国界进行复制”。

　　这也是很多风险投资商经常所说的“复制到中国来”。很多读者会想，既然是复制，为什么还叫创新?其实，很多企业所谓的“复制”往往都只能复制外在的表象，往往都只能复制一个概念和一个提法，并无法复制到整个企业的关键性运营系统。

　　商业模式是庞然大物般的“系统”，并非只是一个概念、提法或方向。就像冰山一样，我们能够看到的海平面以上部分的冰山只是很小一部分，只占到冰山总体积的1/7～1/6，真正的庞然大物都是在海平面以下。撞沉泰坦尼克号巨型游轮的，并不是海平面以上的冰山，而是海平面以下的庞然大物。

　　商业模式也是如此，提出一个概念方向并不难，但是建立商业模式的庞大系统却有相当难度，我们的企业复制国外的项目往往只是在复制外在的表象、提法和概念，而真正的庞大商业模式系统还需要我们企业自身去建立，从这个角度来讲，这依然是一种创新，甚至是一种高难度的创新。所以，“复制到中国来”往往只是一个好的开始，商业模式的庞大系统依然需要企业家去完成，我们可以了解到国外企业的外在表象，但是内在运转系统都还需要我们自身去完成，尤其是中国的本地化运作与国外的环境必然会有很大的不同，这都需要企业家进行调整和重新设计。

　　因此，“跨行业、跨国界复制”的难度依然不小，庞大的系统需要企业进行自我创新，它只是借鉴了成功企业的某些思路、概念、方向，并不能够做到复制成功者的全部，因此，我们把“跨行业、跨国界复制”依然纳入创新的范畴，甚至作为一种主要的创新路径。

　　第二种创新的路径，80%的创新来自于我们的客户和合作伙伴。

　　IBM公司，全球最大、最好的IT企业，曾经统计了全球的创新行为，从中发现了非常重要的结论：全球80%的创新来自于客户和合作伙伴。因此，读者朋友要自问，我们是否有50%的时间跟客户在一起，至少也应该有30%的时间与客户或潜在客户在一起，因为他们才是创新的源泉，一群人待在办公室里西装革履地开会绝对难以找到创新的“水龙头”，创新的“水龙头”就在客户的办公室里、客户的家里、客户的大脑里。

　　绝大多数企业家、经理人一说到客户，往往就兴趣索然，觉得那是下面人的事情，那是销售和客户服务部门的事情，而一说到竞争对手，则往往兴趣大增，认为竞争是公司战略层面的大事。一正一反，我们已经错过了创新的机会，关心客户，企业能够变得与众不同、脱颖而出;关注竞争对手，往往一直陷入激烈的竞争而不能自拔。

　　创新过程中的关键之一是行业洞察力。注意，是行业洞察力而非所谓的行业经验。每一位企业家、经理人在所在行业工作多年，往往都具有行业经验，这对创新有帮助，但恰恰不是创新的关键所在。“当局者迷，旁观者清”，往往很多行业内的人士总在一些非核心问题上纠缠，往往无法看清行业的内在本质，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。

　　为什么风险投资商对企业商业模式往往能提供建设性、突破性的意见，就是因为他们具有非常强的能力、从众多项目考察所历练出来的“火眼金睛”，这些历练使得他们往往具备很强的洞察力、穿透力，往往能够在很短的时间内迅速看到行业的内在本质，这就是风险投资商对企业的最大价值之一。能够获得VC投资的项目毕竟是很少的，但是，VC的一句话、一个模式建议，甚至是一个批评，往往可能让企业少走几年弯路，或者把握住难得的机遇。（-最权威最专业的鞋业资讯中心，）