鞋服门店上云之问：如何与商场和导购分好“蛋糕”？
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经过多年沉淀，我国数字化发展已进入新阶段。今年5月国家网信办发布《数字中国发展报告(2022年)》指出，2022年我国数字经济规模达到50.2万亿元，总量稳居世界第二，占GDP比重提升至41.5%，数字技术与实体经济融合深入推进，数字企业创新发展动能不断增强。
当数字化转型进入2.0甚至3.0阶段，企业有哪些经验教训?这对于拥有密集的线下零售网络的鞋服行业来说，或许已有答案。作为运营模式比较“重”的传统行业，鞋服行业过往依赖线下门店作为与消费者的触点，在线下聚集了庞大的资源体系，因此在数字化浪潮的初期首当其冲，面临巨大的转型需求。而当五年、十年过去，鞋服企业日渐分化，有的已经辉煌不再，有的依旧坚挺。
近日，《每日经济新闻》记者走访了百丽时尚集团、玛丝菲尔两家头部鞋服企业，探讨鞋服企业的数字化转型方法论。在零售端，他们不约而同地提到门店上云。
作为鞋服品牌数字化转型的必修课，门店上云必然带来品牌与原有线下体系利益相关者的冲突：
对于百货商场和购物中心，门店上云带来的离店交易是否会动了他们的“奶酪”?
对于成千上万名善于与顾客面对面沟通的线下导购，如何激发他们的转型斗志，从而转变为智慧导购?
当数字化改革“一声令下”，利益分配和激励机制应当如何调整?
和商场冲突?要共同盘活客户
衣食住行，服装作为基本需求之一，是电商渗透率较高的品类。然而，高端女装作为高客单价产品，消费者决策成本较高，线上渠道往往难以展现出服装的面料质感和传递品牌主张，因此多数业绩来源于品牌老客户在线下门店的购买。
正是出于上述原因，国内头部高端女装企业玛丝菲尔的数字化进程远远晚于其他快时尚女装企业。去年2月份，玛丝菲尔才第一次试水相对少见的高端女装直播带货，此后4月到6月间，玛丝菲尔集团旗下时尚女装品牌Marisfrolg、ZHUCHONGYUN、AUM、K KRIZIA等陆续推进门店上云，通过小程序引入线下门店的私域顾客，在云店进行顾客沟通和推荐，促进订单成交。
截至2022年12月，玛丝菲尔数字零售业务单月业绩最高已达千万元，2023年上半年云店共实现销售7000万元。目前，玛丝菲尔集团已有超过400多家门店完成上云。
一边是品牌通过24小时不打烊的云店在线上开单，一边是门店所在商场的担忧。《每日经济新闻》了解到，在零售领域，品牌与百货商场主要采取联销的模式，商场会根据品牌的销售额收取一定比例的分成，而当中可能存在的飞单(即不通过商场收银系统，私下成交)现象是商场的主要顾虑。
“商场对于品牌自己做线上渠道是非常担心的，这是困扰很多企业做云店的问题。”玛丝菲尔集团数字零售总监孟庆欣介绍道，“因此，我们门店上云后做的第一件事就是向商场公开业绩。我们的门店并没有要离开商场，而更多的是与商场共创共赢，所以我们在合作的商场里实现云店的订单直达商场，与商场建立信任的关系。”
百丽时尚集团首席客户运营官罗征也有同样的想法：“以前大家总觉得客户抓在自己的手里才是最好的，实际上今天的客户不属于任何品牌和渠道。”
他分析道，顾客只要不买单，他就可以出现在任何一个场景中，去别的渠道购买别的品牌。顾客如果不活跃，企业就错过了服务的机会，于是盘活用户资产是关键。“因此，我们提倡联域，我们各自的私域互为对方的公域，要连接双方私域，进行客户的共同经营。”
在2022年疫情最严重的时候，百丽时尚集团和300多个百货公司等渠道做了联域尝试。“我们为商场提供闭店时的经营能力，在这期间，我们完成了1.1亿元的线上收入，并且把客户引流回店实现1.2亿元的线下收入，与合作伙伴共同走出新的数字化探索。”罗征说道，“今天的顾客不属于任何品牌和渠道，只有共同为顾客打造最有效、最好的服务，顾客才会在购买那一刻属于品牌和渠道”。
品牌与商场的数字化共赢，离不开数字化工具的支撑。玛丝菲尔和百丽时尚集团的数字化方案提供商微盟集团(HK02013，股价3.93港元，市值109.8亿港元)相关负责人告诉记者：“微盟提供的商场联营模式，主要解决了商场和品牌之间的收益分配痛点，借助微盟云店、微盟微信直连、微信支付商户号等数字化能力，一方面打消了商场担心品牌利用云店这一线上渠道做飞单的顾虑，助力商场和品牌实现收益共享，共同挖掘市场增量;另一方面，品牌方可实现云店订单直达商场，给顾客提供更便捷、高效、品质的消费体验，同时与商场建立彼此信任、合作共赢的关系，获得商场更多资源支持。”
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对导购有冲击?“让他们做销售增量”
据中国百货商业协会2021年的测算，全国百货、购物中心和奥特莱斯导购员数量接近2000万人。导购依附于门店而存在，在新的消费模式和全渠道业务影响下，线下门店的转型变化必然影响到导购的岗位要求和工作职能。那么，全国2000万名导购在数字化浪潮下是何种工作状态?
随着玛丝菲尔门店上云，公司2000多名导购开启了转型之路。“虽然上了云店，但我们并没有给终端销售增加指标和压力，我们要让导购清楚地认识到云店是帮助他们做零售的工具，并且是做销售增量的工具。”孟庆欣表示。
他说道：“我们非常关心导购对于云店的看法，比如说关于业绩、提成等机制，我们充分考虑到导购的想法。我们推行的是分享关系与绑定关系并行，且分享关系优先于绑定关系，确保导购的业绩和提成，并鼓励导购多推广。”
再例如，玛丝菲尔的高端女装产品由于单价高、数量少，过去不同门店的导购之前常会出现“霸货”的现象，导致跨门店调货存在困难。
孟庆欣说道：“对于快时尚、主要走量的一些服装企业，他们的数字化基础是相对比较夯实的，较早地实现了云仓功能，即A店做的销售，但需要B店发货，实现店铺和店铺之间的商品灵活调拨。在推云店之前，首先要把云仓建立起来。但这对于玛丝菲尔来说是有难度的，突破点在于机制，在于导购对这件事的态度。如今，我们也通过一些有效的管理手段，现在已经很难看到霸货的情况。”
他进一步表示，数字化意识的建立是长期的过程，通常是从树立榜样开始的，有一部分片区或门店率先开启线上销售、直播销售、内容营销和分销等，在获得收益后，公司会精心培训、带教，然后调动总部资源，给予激励、礼品、宣导等支持。标杆打造出来后，内部会对其进行充分宣导，从而带动更多终端同事加入。目前公司直营团队中已有90%的导购在微商城上开过单，做过内容分享，积极响应和乐于去完成公司终端系统上开发的任务。
彭凤枝就是玛丝菲尔集团数字化战略的“落地者”，她表示：“我所在的门店位于老百货商场，门店客流较少，业绩主要来自老顾客，所以我们积极做数字化转型，尝试在线上沟通顾客，提供个性化穿搭建议，做店铺直播，以及通过公司的新零售平台‘试衣到家’，为顾客提供免费预约送衣上门等。”截至目前，彭凤枝所在门店的线上业绩已经超过了线下业绩。
导购作为门店与顾客的触点，在百丽时尚集团也是得到了最大的支持，获得企业提供的丰富的数字化工具。罗征说道：“导购和顾客聊几句天，我们会告诉导购这位顾客点击的热度;导购需要的产品，就算全国只要有一件货也可以打通调取。我们为导购赋能让其能力放到最大，会让导购感觉整个公司都在支持他，这是数字化带来的威力，我们会持续给导购最大的支撑。”
《每日经济新闻》记者了解到，百丽时尚集团还自行研发内容营销小程序“丽影千寻”，它使导购可以随时、及时分享顾客可能感兴趣的内容，产生对商品的审美互动，有效提高顾客的沟通频次、质量与信任好感，激活潜在消费需求。同时，后台也会数字化导购的服务行为过程，从更多的维度进一步分析和洞察消费者需求，为后续提供更加精准和高效的服务提供支持，形成良性循环，从而提升实体店铺经营效率。
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降本增效之选?拓宽门店的服务半径
在处理好与商场、与导购的关系之后，门店上云的价值才逐渐释放开来。云店是线下实体门店的延伸，它不同于传统电商网店的公域流量，而是更多地吸聚品牌自身的私域流量，帮助品牌长期运维高价值的用户资产。
罗征说道：“鞋是非标准化的产品，在零售端，客户对产品的个性化需求会越来越高，我们对于客户的服务和触达也需要变得更加高效精准。其中，实体直营门店和数万名导购是百丽时尚非常宝贵的财富，这个规模也不是一两天能建起来的。”记者了解到，百丽时尚集团现拥有20余个多元布局的自有品牌及合作品牌，覆盖女鞋、男鞋和童鞋以及服装、包袋和配饰等品类，在国内300余个城市拥有自营门店近万家。
他认为，客户的需求在升级，同时具备线上和线下能力的品牌才能够给客户提供高效精准而有温度的服务。“2020年整体零售行业承压的时候，小程序为代表的零售(包括云店)还在大规模增长，这是因为它连接了实体和顾客之间的需求，它把实体服务的能力有效地延展到了顾客面前。当线下零售经营形成的优势和逻辑再叠加数字化工具时，将会有非常大的增长空间。”罗征表示。
例如，百丽时尚集团就通过云店数据观察到，凌晨是都市精英女性经常在云店活动的时间，这正是她们在下班、聚会后放松自己的时间。因此百丽时尚会提供很多放松型的营销内容和她们发生互动。“消费者的时间资源越来越紧缺，而购买需求一直是存在的，买东西不一定需要在白天紧张的时间里完成。我们利用云店的离店运营，抓住了线下门店常规经营中抓不到的场景，满足客户碎片化时间便捷购物的需要。”罗征说道。
玛丝菲尔也将服务渗透到了离店时间，把门店打造成新品发布测试的平台，时间也放在晚上10点。孟庆欣说道：“相比于天猫店，我们的云店更有温度，因为云店掌握在每个导购的手上，导购根据自己的私域，和会员建立信任和联系，在睡觉前或者早上醒来的时候做一些关怀和推荐。实体店闭店的时间，就是云店销售的黄金时段。”
事实上，门店上云对品牌服务能力的延展，不仅体现在时间这个线性维度，还体现在空间广度上，进而促进效益最大化。与其多开一家实体门店来覆盖更多的顾客，不如拓宽原有门店的服务半径来得更有性价比。
罗征提到：“以前的一个店铺可以覆盖3公里范围内的顾客，如果要获得对更多顾客的服务能力或者更大的规模，意味着要开更多的店才能满足顾客或潜在顾客的需要。但现在拥有了离店的服务能力，(一个门店的)覆盖能力已经到了5公里、10公里，那是否还需要那么多交叉网络、用更多成本来辐射?相比于以前大规模发展对资源的投入和消耗，很显然，我们如今有更经济和更有效率的方法。”
据中国连锁经营协会与麦肯锡共同发布的《2022年中国零售数字化白皮书》，门店从商品购买渠道拓展为用户体验场所、用户运营阵地、即时配送履约中心等多元角色。尽管线上会员运营能够打破地理空间、营业时间的限制，但粘性更高的依然是以门店为中心，本地化、社区化属性强的运营方式。
该报告指出，我国零售商数字化转型，整体处于探索“线上化”(数字化2.0)并向“数智化”(数字化3.0)迈进的阶段，多数零售企业的数字化建设仍聚焦于前端渠道和流量运营。未来，实现行业或价值链整合、生态圈构建、数据科技驱动新兴业务、赋能产业和行业的数字化4.0时代，还有待开启。
