阿迪达斯也危险了？
最近，发布的业绩报告显示，受疫情影响，今年一季度净利润同比大跌96%，全球超70%门店仍处于关闭状态。
钻空子拖欠租金遭抵制，被曝拒付广告费，寻求国家信贷援助......实际上，从近期一系列动作来看，这家年营收数百亿欧元的德国巨头，在疫情影响下已经变得相当窘迫。
从3月8日妇女节购物季至今，达斯疯狂开启打折优惠活动。4月以来，阿迪达斯连续推出了3场五折、折上折、满减优惠等线上促销活动，部分线下门店还推出“买一送一”活动吸引消费者。
尽管体育运动品牌们纷纷表示受疫情影响严重，但阿迪达斯无疑算得上是“断崖式”下滑最严重的企业。多年来，阿迪达斯稳居欧洲第一、仅次于的全球第二大运动品牌席位，刚刚过去的2019年营收236亿欧元。这样的巨大反差不禁让人惊诧。
其实，这不是阿迪达斯遭遇过的最大一次危机，这家源于20世纪20年代的运动品牌，曾经历过连续几年急速下滑，离自动破产只有咫尺之遥，而且因为设计平庸、缺乏远见而无人问津，被无数次易手。但那一次，阿迪达斯力挽狂澜，最终再次成为风靡国际的运动品牌。以前的阿迪达斯做对了什么，才能转危为机？这一次，阿迪达斯又该如何破局？
初露锋芒
阿迪达斯的历史可以追溯到100年前，那个年代很不安宁，一战将很多国家打得支离破碎后，原本在战争中只是充当历史配角的西班牙流感又疯狂肆虐，横扫美洲、欧洲、亚洲，甚至爱斯基摩人聚集区，让人类措手不及，这场流感瘟疫至少造成2000万人死亡。
与此同时，国际局势也堪称风起云涌，从莫斯科到巴黎，从米兰到慕尼黑，从汉城到北京......日后一系列改变世界格局的大事件一一被引爆：《凡尔赛和约》签订、法西斯主义蔓延、民族主义兴起、共产国际在莫斯科成立。
所以，当1920年3月西班牙流感消失后，得到一丝安宁的世界，走到了一个十字路口上，未来渺茫难知，但似乎又蕴含着很多新机遇。
找到新机遇的还有德国小镇赫尔佐根奥拉赫20岁的青年阿迪·达斯勒，他在母亲的洗衣房搭起了一个工作室，开始了他的制鞋试验，虽然当地有很多制——到1922年，这个只有3500人的小镇就已经拥有了112家皮具作作坊。但对体育运动有着强烈兴趣的阿迪目标很明确：制作运动鞋！
原料去哪找呢？在战败后满目疮痍的德国，遗留下来很多战争装备，阿迪骑上自行车，一路收集废物和碎片，从废弃的汽车轮胎上搜集橡胶。
阿迪的父亲看不下去了，作为一名制鞋厂的工头，他知道这一行有多容易倒闭，他给阿迪指定了一条在当时很有前途的职业——面包烘焙师，因为不管啥时候，人总是需要面包的，这在当时风雨飘摇的德国的确是个很稳妥的职业，但阿迪想都没想就断然拒绝了。
不仅如此，阿迪还要把自己的制鞋事业做大做强，拉来了各行各业朋友献计献策，有个铁匠就制作了小片的金属鞋钉。就这样，阿迪的鞋慢慢投入了商业生产。阿迪还把自己性格外向，擅长销售的哥哥鲁道夫·达斯勒拉来，成立了一家新公司——达斯勒兄弟公司，专门生产运动鞋。
当时的欧洲鞋类消费跟如今不太一样，没人会穿着运动鞋出现在公共场合，一心生产运动鞋也就意味着，要把自己的产品限定在非常狭小的领域，只做巨大鞋业生产中的小小一块。
但阿迪反而觉得，正是这样，这个市场才有巨大提升空间，当时市面上的运动鞋既笨重又不舒适，而且不同运动的鞋差别也不大。
“运动发烧友”阿迪认为，短跑和踢足球穿一样的鞋是不合理的，而自己可以设计不同种类的鞋，使之符合每项运动的要求，从而提高运动员的成绩。
他反复思考这项事业时，越来越专注一个简单的理念：制造优质的鞋子来提高运动成绩。
这可能正是阿迪事业成功的关键，就算多少年后，阿迪已成为了跨国公司的老总，还是会为一些很多人听都没听过的运动——例如长橇——琢磨最佳的鞋子设计，却不去为那些能为其带来百万销量的设计花费心力。
凭借这份执着，到1932年，达斯勒兄弟的公司已经发展成为拥有70名员工，年销量1万双运动鞋的公司，阿迪成为了一名当地的小老板，但他并不满足于此，在事业蒸蒸日上之时，做出了一个让所有都咂舌的决定：离开工厂，重回学校。
学什么呢？不是读个MBA来管理员工，而是学做鞋。
阿迪的理由很简单，自己没受过正规制鞋工艺的训练，技术水平已经到天花板了，当个小老板没问题，但如果有更大野心，必须有更高超的技术做支撑。
这里插一句，德国历来就有培养技术人才的传统，20世纪20年代中期，为了适应工业化对人才极大的需求，德国企业界达成了一个共识：德国的优势不在于大规模生产，而在于倚靠专业的技术工人满足市场的精细化需求。
于是，德国职业培养体系在全国渐次铺开，造鞋、机械等各行各业都建立起了学徒制度，为德国培养了大批职业技术人才。
如今德国已形成了“二元制”职业教育体系——学生一部分时间在校学习理论知识，另一部分时间在企业实践操作，约三分之二的德国年轻人通过这套职业教育体系进入制造业。他们熟练掌握维修、组装、操作等制造业必备技能，“德国制造”的强势正是来源于此。
临走前，阿迪撂下一句狠话：回来一定要造出世界上最轻的跑鞋！然后就到德国制鞋业中心皮尔玛森斯学习制鞋去了。
1936年8月1日，第11届奥运会在柏林开幕，柏林在这一刻成了世界之都。3天后，美国黑人运动员杰西·欧文斯犹如一道黑色闪电，撞破了柏林奥运会男子100m短跑的终点线，成为当届奥运会上当之无愧的明星。
看台上的希特勒脸色一点也不好看，但看台上的达斯勒兄弟却在为杰西·欧文斯的夺冠欢呼不已，因为他脚下穿的跑鞋，正是来自于这对兄弟的“达斯勒制鞋厂”。
如果想推销自家的运动鞋，最好的办法就是让优秀运动员穿上自己生产的鞋子去征战四方。学成归来的阿迪瞅准一个机会，跟杰西·欧文斯进行了一次会面，并给他量身制作了一双用棕色手套皮制作的钉鞋，这双鞋是阿迪融会自己当时所学的顶级产品。
杰西·欧文斯每一次创下的光辉战绩，都代表着这对兄弟在运动鞋制造上的重要里程碑。当时体育界的很多人没见过这样的鞋，订单也纷至沓来。
正当达斯勒兄弟俩准备开设新工厂，继续扩大规模，并为下一届奥运会做准备时，第二次世界大战来了！兄弟俩的梦想被粗暴中止。
分道扬镳
战争的惨烈自不必多说，各参战国用自己过剩的工业生产能力摧毁着对方的工业生产能力，“军事机器”相互碰撞，德国很快就把资源慢慢耗尽，于是，希特勒发动了全国总动员，允许更多的中小型公司生产军事装备。
赫尔佐根奥拉赫也不能幸免，当地的皮革工厂不再生产皮具，转而为军队制造帆布包，有的工厂开始生产鱼雷。达斯勒兄弟的厂房同样起了变化，制鞋机被点焊设备代替，开始为德军生产军事装备。
在一战末期，十几岁的阿迪就应征驻守西线，这一次他留在赫尔佐根奥拉赫经营公司，而哥哥鲁道夫在1943年入伍参军。兄弟俩依旧通过写信来联系，但相互间对公司经营的分歧越来越大，最后写信不联络感情了，变成了频繁吵架。
在广为流传的一种说法中，两兄弟的间的嫌隙很久之前就有了。1943年，鲁道夫还没参军前，他们一家人为了躲避盟军的轰炸，躲到了阿迪一家的防空洞里面，阿道夫不经意地说了一句：“那些死**又来了”，鲁道夫认为这是阿道夫在骂自己，尽管阿道夫解释“死**”是指盟军飞机，但鲁道夫并不相信。
二战结束后，达斯勒兄弟试图在萧条的环境中恢复往日的家族事业，但战争已让两人变得有点陌生了，嫌隙难以弥合，只能分家。
1949年4月的一天，两兄弟正式分道扬镳。鲁道夫分到伍兹堡街的工厂，阿迪则保留火车站的工厂和别墅。工人和材料也二一添作五。雇员们也可以挑选雇主。结果是：从事销售的雇员选了鲁道夫；大多数熟练工人跟随阿迪。
阿迪把自己的名字和姓氏结合起来，成立了“阿迪达斯”，而哥哥鲁道夫追求更具活力和动感的形象，创造了一家名叫“”的公司，日后驰骋世界的两个运动品牌就这样登上了历史舞台。
可能是商业竞争，也可能是引起两兄弟交恶有什么不可知的原因，达斯勒家族的嫌隙在此后很多年一直都不见冰释，两兄弟从此老死不相往来。
当时合作有多默契，现在恨得就有多彻底，两兄弟决裂延伸到两个品牌此后“军备竞赛”般的竞争，他们以其他对手难以复制的方式去对抗和创新，成了他们都能取得成功的关键因素，把Fila、、Fred Perry等都远远抛在身后。
世界重大体育赛事就是他们竞争的最好战场。
1954年瑞士世界杯足球赛，被哥哥鲁道夫忽视的前西德国家队教练泽普·赫贝尔格接受了阿迪达斯的赞助，那时西德足球队的成绩在国际足坛只能算一般，甚至远远落后于他们的奥地利邻居。
阿迪达斯为联邦德国足球队提供了一款专门用于湿滑草地的球鞋，结果，在西德队与强敌匈牙利队比赛时，天降大雨，阿迪达斯球鞋牢牢抓住了地面，西德队最终以3比2战胜了匈牙利队，阿迪达斯也由此声名鹊起。
弟弟首战打败了哥哥，哥哥也不示弱，在1962年的巴西世界杯上，球王贝利脚穿彪马球鞋率队友夺得世界杯冠军，给了弟弟重重的还击。
接下来，1970年墨西哥世界杯，原本据说会因伤缺席的西德名将乌韦·席勒穿着阿迪达斯为他特地赶制的球鞋，成为当天最大的亮点。没过几天，脚踏彪马球鞋的球王贝利再次率队夺冠......
尽管两家品牌在营销上杀得你死我活，但从销量来看，技术更强悍的阿迪达斯始终盖过彪马，而且其领头地位一直没有被彪马威胁过。原因很简单，哥哥鲁道夫长于营销，但在设计方面，没法跟阿迪比，阿迪对运动鞋的设计到了痴迷地步，他经常在煤渣跑道上一呆数小时，带着儿子霍斯特一起做无数的短跑模拟，每次跑完，父子俩都会蹲下来数煤渣跑道上被鞋钉刺出了多少小洞，一心想知道短跑运动的理想钉数。
那个年代，“技术狂人”老阿迪率领下的阿迪达斯，也时刻盯着世界上运动领域的创新者，有一个人让老阿迪兴奋不已，他的名字叫迪克·福斯伯里。
福斯伯里是美国跳高选手，1968年墨西哥奥运会时只有21岁，当他16岁时就开始创造一种新的跳高方法：用仰面朝上的背越姿势过杆，这跟当时世界顶尖运动员青睐的“剪式”和“滚式”大相径庭，这无疑遭到了教练和田径权威的强烈反对，但福斯伯里依然坚持自己的跳法，并将这个“福斯伯里跳”传遍了国际田径界。
阿迪达斯立即看到了这个创新的潜在价值，表示愿意为福斯伯里提供一双适合他跳法的运动鞋，阿迪达斯制作的第一双样品被福斯伯里退了回来，理由只有一个，“脚感不对”，阿迪达斯又尝试做了第二双，也遭到了退货，直到第四次，阿迪调整了鞋钉的位置，一枚放在大脚趾下，一枚放在小脚趾下，剩下两枚放在脚掌处，一个星期以后，福斯伯里回信，“就是它了”！
墨西哥奥运会上，福斯伯里穿着阿迪达斯的鞋子，施展“福斯伯里跳”，以2.24米的成绩破了世界纪录，摄影师准确地抓拍到了他越过横杆的一瞬间，鞋子醒目的阿迪达鞋商标清晰可见。
“世界霸主”美国的5000多万名观众此时正面对着电视机，看到了福斯伯里独特的跳法和他的鞋子，美国市场从此就像一只蚝一样被完全打开了。
很短几年中，阿迪达斯就主宰了美国市场，其势头之猛，直接让美国本土两家竞争对手彻底放弃了运动鞋市场。
当阿迪达斯在美国市场攻城略地，令对手落荒而逃时，一个名叫菲尔·奈特的美国20多岁小伙子正开着小破车，到美国各个运动场外跟教练、粉丝、运动员闲聊，顺便向人推销从日本、中国台湾等地批发来的鬼冢虎运动鞋，他创立了一家名叫蓝带的公司，但做得比较失败，负债时间比盈余的时间多。每天醒来后，他都会意识到欠别人更多的钱，根本无力偿还。
1971年，33岁的菲尔·奈特东拼西凑终于还了债，请了波兰国立大学一位女大学生，设计了一个具有速度和动力的钩子标志，并把公司改名为——这是古希腊神话中胜利女神的名字。
谁都没想到，这个飞扬的一勾，简简单单，却在此后勾住了世界体育的灵魂。
一年后的慕尼黑运动会上，每位官员都穿着阿迪达斯，总共1490名国际运动员中，有1164名穿阿迪达斯。也是这一年，阿迪达斯推出了一个的标志，其形状酷似展开的地球立体三维，隐藏着阿迪达斯把三条纹延伸到全世界的更大野心。
再过4年后的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。
......
阿迪达斯已经是世界市场占有率最高的运动品牌，是当之无愧的王者，整个体育用品行业被描述为“阿迪达斯和七个小矮人”。
但往往，击败一家企业的并不是看上去旗鼓相当的对手，甚至不是败于某家企业，而是败于大潮。
跌入深渊
70年代，老阿迪渐渐淡出了公司的管理，将船舵交到了儿子霍斯特手上，霍斯特是营销奇才，带领公司在世界各大体育赛事崭露头角，阿迪达斯继续狂飙突进。
国际竞争对手的早期鞋样也源源不断送到了阿迪的工作间，但阿迪的工程师对自己的产品足够自信，他们从品质和技术角度进行一番审视后，最后都觉得学不到什么。
这艘巨轮在用难以察觉的方式悄悄偏离航向。
与此同时，耐克这家当时不起眼的小公司，却随着潮水行至浪尖，逐渐集聚起了劈波斩浪的实力。
1974年的一天早上，有个叫比尔·鲍尔曼的老人无意间看到蛋奶华夫饼铁模上的金字塔形状，于是，他占用了家里的华夫饼烤盘，用熔化的尿烷做“面糊”，“面糊”还粘在了烤盘上一些，他制成了一个个棕色疙瘩装在鬼冢虎跑鞋的鞋底上，然后找他的学生试跑。跑了五分钟后，这些疙瘩就都不见了，鲍尔曼默不作声地拿走了鞋。
接下来，他改用卡车轮胎橡胶，用模子压成鞋底，边缘处也装了橡胶鞋钉以加强侧面支撑，而鞋面也从鬼冢虎鞋面换成从日本订购的尼龙鞋面。
很显然，鲍尔曼在精心打磨一双跑鞋，他是菲尔·奈特大学时的长跑教练，也是耐克公司的合伙人，他把自己摸索的这双易弯曲，具有很强抓地力的鞋称为“华夫训练鞋”。
这种鞋一上市，犹如在格局已成的运动鞋市场上扔了一颗重磅炸弹，立刻引来了一波波“狂买”，耐克1976年的销售额从一年前的830万美元猛增到1400万美元！
更让人惊讶的是，不仅是专业运动员在买华夫训练鞋，更多销量来自于业余跑步者。
这在今天看来很自然，但在当时，运动企业考虑的是为专业运动员提供运动产品。毫无疑问，当时的阿迪达斯已在足球、网球和田径等领域提供了顶尖的运动装备，也筑起了竞争对手无法越过的护城河，然而，他们却留下了一个空隙——也就是耐克乘虚而入的领域——作为休闲的公路跑步。
美国人怎么突然爱跑步了？
对于美国来说，70年代非常憋屈，石油危机让美国人感到惶恐；德、日的崛起让美国人倍感压力；越南战争久拖不决让美国人很烦躁；经济滞胀让美国人很有怨气......种种复杂情绪在社会上不断混合发酵，使“美国梦”渐渐剥离了虚幻，变得实在起来，就像一个人某天感觉遇到职业瓶颈就不自觉开始学习一样，美国人也开始渴望坚毅、拼搏精神的回归，以应对全球竞争的挑战，而且坚毅要体现在身体和精神上。
于是，跑步悄然兴起了，并形成一种文化和时尚。
70年代末，美国人跑步的有2500—3000万人，电影《阿甘正传》中，满脸胡须的阿甘跑在横贯美国的路上，背后跟随了一大群粉丝。实际上，这个情节有着真实的时代背景。
电影里阿甘就穿着耐克的跑步鞋，珍妮告诉他：“耐克的鞋就是为跑步而制造的。”
对于在坚硬公路上跑步的普通消费者来说，其诉求与专业运动员有很大差别，首要的就是舒适，而华夫格外底上的橡胶鞋扣带来的弹性和缓冲效果迅速产生广泛共鸣。正如当时《时代周刊》所写：“这款鞋吸引了一大批脚部擦伤的业余跑者。”
除了阿迪，此时在美国市场与阿迪并称“铁三角”的彪马、鬼冢虎以及篮球鞋界的翘首等各大运动品牌都被耐克杀了个措手不及。
如果说阿迪没有捕捉到慢跑运动的浪潮情有可原，那对浩浩荡荡的世界大势视而不见就纯属于战略失误了。对于企业来讲，20世纪70年代的重大的潮流之一就是全球产业转移。
这次产业转移大抵可归因于制造业资本溢出效应提升了要素价格，而使得发达国家的制造业向外移出的过程。随着科学技术的发展、发达国家劳动力成本的不断提升，及产业资本阶段必然发生的国内劳资矛盾不断增加，全球发生了一轮由发达国家主导的世界范围内的产业结构调整，其特点是发达国家将劳动密集型产业转移到发展中国家，自己则致力于发展技术密集型和资本、技术双密集型产业，以此实现产业结构升级。
欧美及日本的很多产业就是这个时期大举向韩国、新加坡等地转移的，“亚洲四小龙”经济由此起飞。
当业内多数重要厂家都将生产转移到亚洲后，阿迪的生产基地仍然主要集中在欧洲，面对勇猛精进的挑战者，阿迪很着急，把眼光投向东方，却发现对亚洲制造业几乎没有了解，只能暂时继续锁定德国、法国、西班牙等成本高昂国家的工厂。
哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提到，大企业常常会被不知道从哪里跳出来的创新型企业击败，或者失去原有的竞争优势和市场地位。
书中提到两个概念：延续性技术和破坏性技术。成功的巨头总是擅长延续性技术，善于在当前很赚钱的模式上，提高产品性能或服务体验，保持长期以来的高利润。
而破坏性技术往往由市场挑战者掌握。刚开始，挑战者只能提供更低价或更另类的产品性能，但往往拥有某些边缘消费者（通常也是新消费者）所看重的其他属性。因此，破坏性技术打开了新市场。当积累足够经验并得到足够投资后，挑战者将最终占领原来市场。而大企业，则被曾带给他们成功的经验击败。
很明显，耐克就是那个挑战者，而其掌握的破坏性技术，越来越有杀伤力。
1977年的一天上午，耐克公司出现了两个怪人——他们声称要往鞋里注入空气，奈特一听觉得，这简直是听过的最愚蠢的事情了，要知道，自从有鞋的那天开始，技术的变革其实是微乎其微的。当看到一个叫弗兰克·鲁迪的人从包里拿出两个巨大且笨重的塑料气垫时，奈特已经想要叫保安把他们赶出去了。
突然，弗兰克说，我们之前也曾向阿迪和鬼冢虎推销过我们的技术，他们都觉得是扯淡。这句话让奈特陷入了思考，彼之砒霜，可能是汝之蜜糖！于是他决定耐心听一下。
没想到，这位弗兰克竟然是来自美国航天局NASA的航天工程师，经过他用各种方式介绍完自己的技术后，奈特把气垫塞到自己鞋子里想亲自试一试，结果轻松跑完了10公里。
那天以后，奈特就决定全力投入到Air系列的研发，此后就是大家知道的Air Force、Air Max、Air Jordan等等。
说起Air Jordan，其实迈克尔.当时一心想签约的是阿迪，而当时阿迪代言的球星众多，又觉得乔丹只是个新秀，不愿意高薪签约乔丹，而耐克却赌上了全部身家凑了250万美元签约乔丹5年，要知道，当时巨星贾巴尔一年也就才10万美元的球鞋合同，而耐克却愿意在一个新秀身上豪赌50万美元一年。万万没想到，跟耐克谈完的乔丹拿着合同去找阿迪，说只要能跟上耐克的合同，就跟阿迪签，结果阿迪还是没理会乔丹。最终，乔丹选择了耐克。
后面的故事我们也知道，随着乔丹被人奉为“篮球之神”，穿着AJ打出名堂，耐克也向世界第一的宝座发起冲击——1984年乔丹签约耐克时，耐克全球销售额是9亿多美金，而到了1997年乔丹冲击他最后一个冠军时，这个数字更新为92亿美金。
接连出现战略失误的阿迪，身上的光环却以令人惊诧的速度迅速消耗，1988到1992年间，阿迪达斯的年销售额从20亿降到17亿美元，而同期，耐克的销售额从12亿猛增到34亿美元。再看美国市场，1990年时，耐克在美国运动鞋市场上享有30%的占有率，锐步是20%，而10年前还拥有70%市场占有率的阿迪，变成了只有区区2.9%！
可以说，三条纹正在失去其吸引力。
品牌复活
80年代末，耐克已调转矛头，将主要精力用来对付日益升腾的另一个运动品牌锐步，锐步几乎复制了耐克当年的崛起模式：瞄准了被耐克忽略的女性运动鞋空隙集中发力，迎合了当时的妇女对舒适、合身和轻便服装的追求。
而耐克跟当初阿迪在慢跑运动热潮中所犯的错误有惊人的相似——它对涉及新市场的潮流（如女性健美操）以及运动员代言人和大学教练顾问团发挥不了作用的领域丝毫不感兴趣，还认为锐步的鞋太花哨，不严肃。
而此时，错过了80年代运动产业的盛会的阿迪达斯，陷入了有史以来最惨淡一幕，90年代初已经亏损了1亿美元。
阿迪·达斯勒的4个女儿已无力挽救这家老店，将家族企业挂牌出售，于是，阿迪在无数企业家和金融家中不断易手，止不住的亏损让众多接手者也望而生畏，只能迅速甩掉这个烫手山芋。
这样看来，阿迪似乎是没啥希望的。那是什么又让这个品牌重生，成为仅次于耐克的世界第二大运动品牌呢？
转折发生在1993年前后，当时，阿迪达斯被卖给了一家投资公司，该公司由被称为“扭亏大师”的罗伯特·路易斯-特雷福斯领导，他刚刚完成对萨奇广告公司的改造。路易斯-特雷福斯到公司担任首席执行官之前，阿迪达斯已经雇佣了曾在耐克任职的罗伯·斯特拉瑟和富有经验的创意天才——彼得·摩尔。
众多牛人的加入，成为阿迪达斯力挽狂澜的关键。
路易斯-特雷福斯一上任就从一些简单的小事着手改造起了阿迪达斯的文化，比如拆掉管理人员周围的隔层，让管理层更加开放亲和；将西装革履的着装风格换成休闲型；放手让员工做更多决定等。
头发凌乱的路易斯-特雷福斯甚至经常光着脚，穿着皱巴巴的衬衣在办公室走来走去，有些员工去他办公室还经常发现他把脚架在桌子上看电视，袜子上还有个洞......
这让严肃老派的阿迪达斯变得越来越时尚、开放。
路易斯-特雷福斯还跟斯特拉瑟、摩尔等一起，对阿迪达斯进行了全方位的改造，其中最主要的就是塑造了阿迪的品牌识别。品牌识别并不等于品牌形象，是要给人鲜明的联想，就像在人们的印象中，耐克是直面挑战和富有进攻性的，让人联想到竞争的快感，阿迪显然要有所区别。
斯特拉瑟、摩尔等通过推出一个新的附属品牌、新的品牌管理框架、焕然一新的广告、重新调整赞助活动、计划以及品牌普及活动，将阿迪打造成一个稳重成熟的形象，具有诚实、严肃和团队合作精神。
这样，如果说耐克的品牌个性是炫酷，那阿迪就是靠谱。
阿迪新团队还做了一个相当冒险的决定——将三条纹重新塑造，打造全新logo。他们认为，阿迪有厚重的历史以及天才的创始人，无需去追随别的品牌，而应回归自己的本源。于是提出打造“Equipment”系列，这个附属品牌用来代表最棒的阿迪达斯产品，无论它是篮球鞋、足球鞋还是保温外套，与以前被用得太泛的型logo相区别。传播活动的焦点也集中在Equipment产品上，它们代表着卓越的品质——这正是阿迪达斯的品牌精华。“Equipment”成了阿迪达斯的“银色子弹”。
此外，阿迪管理架构也进行了大幅调整，以前公司仍按3种主要的经营领域进行组织：服饰、鞋袜和运动员使用的硬件设备（比如各种球和球拍等）。而新的组织结构则按经营单位和运动品类别划分，例如足球部门全部由熟悉和热爱这项运动的人组成；公司根据市场专家的分布安排经营单位的责任，如德国人负责管理足球部门，美国的分部管理篮球。
这样的调整是有效实施品牌战略的关键。它以具体的体育项目为核心，有助于阿迪达斯人员时刻把握该体育项目的发展动态，使人们重新认识到阿迪达斯是最卓越的运动品牌。
不管如何宣传，还必须有可靠的产品作为抓手才行，阿迪达斯也开发出了齐达内和贝克汉姆穿过的猎鹰系列足球鞋，成为阿迪达斯高端系列的代言产品。
多管齐下，阿迪达斯终于打了个漂亮的翻身战，1993年就扭亏为盈，有了800万美元的盈利，到1998年实现总收入59.44亿美元（此时，耐克的总收入为95.53亿美元），净利润超2亿美元。阿迪在美国市场的表现尤为明显，市场份额从低于3％增加了4倍，达到1998年的12％以上。
一项那个年代的品牌形象研究表明，提到阿迪，消费者认为最突出的3个联想概念是：时尚、现代和够酷，这与几年前相比是个戏剧性的转变。消费者还注意到阿迪达斯的广告和与消费者沟通的方式也有改进。
除了这些实际、理性的因素外，90年代让阿迪达斯复活的还有一股“东风”——古典潮流盛行。
商业的本质还是人性，人们在喜欢充满科技感产品的同时，也会对过去念念不忘，当初穿着阿迪长大的那批人都已步入中年，忘不了年少时对阿迪的热爱，如果产品没问题，他们很愿意再买熟悉的品牌，这也是个很大的群体。而阿迪这回也敏锐捕捉到了这股潮流，推出了Tubular等复古型号。
可以说，时隔多年，濒死过的阿迪又拿到了进入世界运动品牌中央角斗场的门票，那几年为了生存，阿迪不得不重新思考自身的战略和市场形象，从而变得更成熟了。
危机再临时
间悄悄来到了21世纪，耐克与阿迪达斯已成为世界运动品牌的两大巨头，变得年轻的阿迪跟耐克总体实力还有很大差距，但丝毫没有放弃追赶的步伐，与耐克不断地较着劲。
阿迪也并没有因为经历过一次大危机就变得灵活机警，也时常会出现战略误判，而老对手耐克也一样是在错误中不断成长。
可以说，即便阿迪、耐克这样的产业巨头，发展的道路上也依然坎坷不断，原因很简单，新技术、新市场在时刻发生变化，稍微不注意就会损失惨重。正如克里斯斯坦森的《创新者的窘境》在旧版腰封的醒目位置上印着的一句话：“就算我们把每件事情都做对了，仍有可能错失城池；面对新技术和新市场，往往导致失败的恰好是完美无瑕的管理。”
2000年后，耐克与阿迪都走上了通过并购实现扩张的路径，耐克相继收购了Hurley、匡威、Starter和Umbro共四个品牌，而阿迪吃下了曾经的劲敌锐步。
在努力超越耐克的过程中，阿迪把日益成长的中国市场看作是重要砝码，2008年北京奥运会之前，阿迪在中国保持每年50%的增长，与耐克持平，阿迪喊出了“2008年将在中国超越耐克”的豪言壮语。
正当所有人对阿迪的表现拭目以待时，金融危机来了！给了阿迪在内的众多运动品牌重重一击。由于之前对中国市场前景预期过高，导致阿迪库存高企。
结果，阿迪达
斯没有像之前所誓言的那样，在中国市场夺取冠军，反而被中国本土品牌超越，从此，被库存压得喘不过气来的阿迪达斯开始了漫长的蛰伏期，只不过这次应对危机，阿迪表现的更加有条不紊：清理大量库存、修补与经销商的紧张关系并与之进行更密切的合作、调整区域架构、重新梳理产品战略......
结果，当李宁、中国动向等中国本土品牌再次滑入增长慢跑道时，脱掉库存包袱的阿迪达斯再次轻装上阵——2010年底，阿迪达斯公布了雄心勃勃的“通向2015计划”，将从彼时的55个城市扩展至1400个城市，人口5-50万的城市都被列为目标，新增门店数将达到2500家。
这次阿迪没有食言。阿迪达斯2015年的财报显示，大中华区以24.7亿欧元的成绩超额完成了5年前定下的目标，同比增长达18%。从2010年到2015年，阿迪不仅很快重新超越了李宁和等中国本土品牌，在大中华区的增速也超过了它的全球宿敌耐克。
4年后的2019年，耐克与阿迪的全球市场占有率分别为23%和16%，远远领先于后面的彪马、斯凯奇、、安踏等众多运动品牌，阿迪达斯销售增长强劲，
阿迪进一步提出到2020年将把中国门店数量由9000家扩大至12000家。
然而，汹涌而来的新冠疫情又一次让阿迪措手不及。受疫情影响，2020年一季度阿迪达斯净利润同比大跌96%，全球超70%门店仍处于关闭状态。阿迪达斯已经连续推出了多个大规模的折扣优惠活动，试图解除可能需要至少一年才能消化的高库存危机。
这一幕仿佛昨日重现，然而，这次危机要严重的多。
虽然阿迪的老对手耐克也被狠狠地捶打了，但似乎并没有阿迪这么严重，据Nike在3月底公布的财报数据显示，一季度尽管营收增长缓慢，但盈利依然向上增长了5%，而股价也从3月23日的低点，在隔天财报发布后，保持了向上的势头。
这是为什么呢？
有分析认为，阿迪在数字化的大潮中又落伍了，尽管阿迪的电商业务增长强劲，但和耐克的全方位电商布局相去甚远。阿迪线下销售比例过重，导致了大量库存积压。
疫情期间，耐克大力宣传自家的健身App，通过发起新的营销计划，开设教练课为消费者打造个性化、沉浸式体验，鼓舞每一位中国消费者让运动成为习惯。这样的策略操作，让Nike App在中国的周活跃用户，大幅增长了80%。
可以说，在某种程度上，疫情加速了很多风口上的营销进程，但与此同时，也给反应不够迅速的品牌带来了劫难。而相比阿迪，耐克强大的品牌力以及数字化生态布局，都让它在这次危机中不会跌得太疼。
这次阿迪还能活下去么？
应该能，因为阿迪的品牌还是很有价值的，而且刚得到了30亿欧元的贷款。
相信处理过多次危机的阿迪这次会加大线上的销售力度，并且开发新的产品、新的市场，并能重新调整其商业模式，比如采取“城市合伙人”模式，轻资产运营，降低其经营风险。
美国管理学家詹姆斯·柯林斯、杰里·波拉斯在《基业长青》这本书中认为，所有公司都有某种程度的进化，不论我们是否有意刺激，进化都会发生。真实的世界充满意外事件，影响人生的轨迹，这种事发生在个人身上，也发生在组织上，但是，重点在于高瞻远瞩的公司能够比较积极地应用进化的力量。
显然，阿迪达斯进化的时刻再次来临了。
七个商业逻辑
读了阿迪达斯的发展史，我们能梳理出以下商业逻辑：
1、从阿迪达斯与彪马之争可以看出。很多家族企业都难逃“四同”的过程——从同舟共济到同床异梦，后续变为同室操戈，甚至同归于尽。家族企业常常表现出能共苦却不能同甘的特点，当企业积累了一定的资本后，容易出现经营分歧和股权问题，导致企业受到重创，严重的甚至解体。
2、70年代耐克通过细分市场一举崛起，锐步沿用了同样方法成为行业巨头。说明要通过用户而非同行来找准细分领域精耕细作。主流鞋企不入眼的公司，却有巨大的市场潜力，做市场调研一定要走到用户身边而非盯着同行。
3、阿迪达斯与彪马、阿迪达斯与耐克都有过“瑜亮之争”，每一个强者都有一个旗鼓相当的对手，商业史上有很多这样的例子，例如可口可乐与百事可乐、波音与空客等，竞争双方都更能照见自己的不足，从而相互成就。
4、90年代阿迪达斯借助流行的复古风崛起，说明商业归根到底是人性，人们今天喜欢昨天的时尚，明天就不一定了，很多东西都是“反复无常”，所以历史有时候不断重演。
5、阿迪达斯遭遇多次危机都能扛很久，说明彻底埋没一个伟大的品牌并不容易，只要对品牌悉心培育，懂得基本的商业常识，即便偶尔受挫的品牌也可能会再次火起来，所以企业应该注重对品牌的培育。
6、一个人，一个企业，能够成功转轨“第二曲线”，获得持续成长并不容易，这其中充满挑战。究其本质来说，这是转型和变革的挑战，其中有三大挑战，第一个挑战是，能不能勇敢地走出“舒适区”；第二个挑战是，能不能坚持创新；第三个挑战，能不能坚持把优质资源的配置到新业务上。阿迪七八十年代被耐克超越，就是没有经受住这三大挑战。
7、在体育用品日新月异和市场竞争日趋激烈的信息时代，对于已具备相当实力的企业而言，像厂房、设备等实物资产在某种程度上已并不重要，任何实体都会折旧，甚至过时成为包袱。所以，要重视轻资产运营，把握住核心，很多实体部分可通过外部采购、远程合作等方式交给市场上最好的企业去完成。
