运动品牌巨头李宁:如何打赢国际信息战

　　【中国鞋网-品牌观察】李宁公司不得不面对新的糟糕现状。有限公司(下称李宁公司)2012年中报显示，其上半年收入为近五年来同期最少，比去年降低近一成，毛利则从去年的20亿元降至17亿元。虽然李宁公司打造的多品牌路线取得了一定成绩，其中红双喜收入增长为17.6%，艾高和凯胜等品牌更是获得了50%左右的增长，但这些品牌在李宁的总收入中占比还不足十分之一，起到的作用不大。另一个消息是，李宁公司的平均存货天数已经从去年上半年的72天上升到95天。

　　李宁公司的坏消息不仅于此。曾经被李宁公司无数次提及的国际化战略看起来也出现了问题，在十几年的国际化过程中，李宁公司真正打开的市场在西班牙，但随着西班牙经济危机的加深，李宁授权商显然遭遇难以弥补的财政赤字，以至于最终走向破产。其位于美国波特兰的设计中心已经流失一半雇员，与美国合作伙伴Foot LockerInc.的协议也已经中止。李宁公司位于中国香港尖沙咀金马伦道的门店关闭，这是李宁在香港地区唯一分店。2009年开业时，李宁公司曾表示香港地区门店要为品牌国际化做铺垫。关闭这家门店或许意味着李宁暂时放弃了中国香港市场。中报显示，海外收入在李宁整体收入占比仅仅从去年的1.7%上升至2.2%，如此缓慢的增长势头基本可以认为李宁品牌国际化战略不顺。

　　李宁公司在国内也被对手步步紧逼。国产品牌、匹克的营收已经接近李宁，一些指标已经超过李宁，一个新的例子是，中国奥委会“战略合作伙伴”名头也被安踏夺走。

　　李宁公司甚至也发布预警称，2012年第四季度订货总订单金额出现高双位数下降，全年营收及利润恐将出现负增长。

　　李宁本人的财富也急剧缩水，在最新的一期胡润百富榜上李宁的排名下降了足足280位。

　　针对这惨淡现状，李宁公司解释是：“受整体经济环境和行业环境的影响，中国体育用品行业的发展速度进一步放缓，渠道库存压力加剧。同时，零售终端竞争趋于白热化，零售折扣有所提高，而人力成本与租金成本持续增长，使得终端利润率进一步下降。”

　　危机早已潜伏。李宁公司曾打造了中国最大的运动品牌销售网络，拥有超过7700家零售店铺，但其中大部分由缺乏经验的零售商运营，他们不愿意降价清空过季存货，因此留给新款高价产品的空间很少。这让库存问题没能及时解决，而李宁公司对有些经销商的支持不到位，也造成了部分经销商之间的分歧。李宁公司的层级越来越多，公司的文化对经销商的影响魅力在消退，跟经销商的那种血脉联系正在淡化。

　　这一切源于李宁公司本身。2010年6月底，在公司20岁生日庆典上，“李宁交叉动作”的全新Logo亮相，同时新品牌口号“让改变发生”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”。但在更换标识的同时，李宁的品牌策略已直接跨过“80后”，把核心目标消费群体对准与它同龄的“90后”这一代人身上。但李宁倾注心力培养的“90后”客户似乎并不买账，相关机构针对“90后”的一项调查显示，“90后”最喜欢的运动鞋品牌是耐克和阿迪达斯。在“90后”心中，李宁品牌仍然只是本土品牌中的一个，相对有购买能力的“70后”、“80后”又被李宁公司划到目标客户名单之外。

　　更严重的是，2010年新商标的亮相就让供应商再次受伤。李宁公司在发布新商标之前完成了订货会，这意味着所有的供应商手中的老标订单一出生就是库存。

　　危机终于显现。在2010年底的订货会之前，李宁公司的订货额一直以20%30%速度上涨。订货会上，其订货额突然滞涨转跌，这导致12月20日和21日两日之内，李宁公司的股价暴跌超过20%，市值蒸发超过45亿港元。之后，越来越差的经营数据使李宁公司的股价呈一路颓势，公司市值一度只剩下高峰时的15%左右，且国内运动品牌第一的宝座也在2011年被安踏夺走。

　　更大的危机接踵而至。首席运营官郭建新、首席市场官方世伟、乐途事业部总经理伍贤勇、电子商务部总监林砺等高管纷纷离职。

　　这让已经归隐十五年的李宁如坐针毡。7月5日，李宁公司发布公告，宣布张志勇退任行政总裁一职，委任私募基金TPG合伙人金珍君为执行董事和执行副主席。在聘用新的行政总裁之前，公司业务将由创始人兼执行主席李宁和副主席金珍君带领，李宁将专注于对外事务关系，金珍君则主要负责集团的内部事务与运营。

　　金珍君来自TPG，这个与李宁同龄的韩裔美国人并不是无名小卒。此前因对达芙妮的投资和改造让他在零售领域声名显赫。金珍君主张要加快周转速度，要更接近市场，要优化供应链的流程，优化商品研发的流程。

　　今年上半年，李宁公司已经减少了900多家专卖店，其经销商也被削减为52家。之前，李宁公司只一味向分销商输送鞋子和T恤，而很少关注这些商品到底卖出去没有。如今，李宁公司推出了新的系统，每当有顾客购买了李宁公司的商品，李宁公司总部的电脑上就会登记该笔交易。这个系统的目的是，让李宁公司能够实时了解真实的库存状况。但李宁公司还有很长的路要走。

　　在2012年中报中，李宁公司表示其在2011年就开始进行了一系列的改革行动，然而受制于市场环境的影响以及企业自身发展的阶段性挑战，改革成果还未显现，公司业绩表现和财务指标亦受到较大影响。

　　然而，重要的是，公司董事会和管理层在变革的过程中不断地进行分析和总结，积极推进变革方案的执行。下一步李宁公司将主要在加速零售终端存货清理，优化终端库存结构;完善渠道建设，加强渠道效率等两方面作为业务关注重点。

　　无论是TPG持股，还是李宁复出，都获得了资本市场的认可，李宁公司股价两次上涨分别涨了21%和7.25%.但即便如此，业内仍有保留态度，李宁公司的改造需要很长时间，而市场的残酷竞争或许已经不会给其太多时间。

　　纺织服装：竞争思维有待颠覆

　　中国服装行业已经进入到了一个拐点期，随着原材料价格大幅波动、劳动力短缺，廉价制造时代已然结束，服装行业进入了高成本时代，原有的依赖于提高产能和广铺渠道实现增长目标的方法，已经不再是解决一切问题的良方，稍有不慎，就会掉入“增收不增利”和“高库存”的泥潭。

　　在拐点期，所需要考虑的不仅仅有生产成本和人工成本，还要更加注重营销成本和租金成本。同时要关注消费需求的变化趋势，以及如何通过创新提升自身的竞争实力。只有正确的态度，才有务实的效果，方能成就远大的理想。

　　成本优势渐失

　　中国这块新兴市场无疑是全世界国际品牌竞相争夺的沃土。随着中国市场国际化程度的提升，以及中国城市化进程的加快，众多国际大牌以及大量国际二三线品牌纷纷进入中国，在客观上抬升了中国服装品牌的竞争压力。从目前北京、上海和广州等一线城市的中心商圈来看，由于大量国际品牌的入驻，不仅一线城市租金成本大幅攀升，甚至连众多二三线城市的零售租金成本也呈现显著的上浮增长。有数据显示，中国的服装店面租金水平已经是世界最高水平，全球10个最贵的高端商场中，中国就有8个。而在热门地区的租金年增长率已经达到15%以上，甚至更多。

　　以广东过去不太活跃的一批“洋品牌”为例，随着上市进程的加快，这批品牌纷纷浮出水面。不仅名字像是国外的，就连店面装修、产品风格乃至品牌形象也很相像，这一批品牌都以国外品牌为学习对象。在这批企业的公司募投报告里，关于渠道建设费用当中花在每个店面的平均装修费用，从早期的1000多块钱上升到5000多块钱，呈现出不断接近国际品牌的水平的态势。

　　租金成本、店面装修费用的高增长趋势，其实也在另一方面提示品牌企业，需要不断提高店铺的空间体验感，提升单店运营的能力，提高品牌溢价能力。

　　新需求

　　中国服装的高端市场和中低端市场是冰火两重天，高端市场有大量的国际奢侈品牌，中国品牌没有多大的生存空间。中国品牌盘踞的是中低端市场，但是，这并不意味着中国品牌就完全占领了中低端市场，或者说，在中低端市场中国品牌的优势地位并不突出。随着ZARA、HM等众多国际快时尚平价品牌的进入，中国品牌在中低端市场的竞争更加激烈，而弱势也更加凸显。

　　高不成，低也不就，这似乎是中国品牌尴尬的现状。ZARA、HM之所以能够快速占据中国市场，和他们能够及时满足消费者对时尚的需求有着极大的关系。

　　随着消费观念的日渐成熟，新时期不仅在成本竞争上发生变化，在消费群体上也发生重大变化。80后、90后新生代的消费习惯、消费心理和消费理念正深刻影响着服装业的发展。在庞大的市场需求下面，服装市场形成更多的细分领域，不仅有传统的男装、女装、休闲装、运动装等的细分，也有专门针对单一领域的专业化发展，例如高尔夫服饰、婴童用品、户外用品、动漫产品等等，甚至也会出现品牌服装的“跨界”现象。这种“做精、做专”是在深刻理解特定消费群体的需求和变化的基础上实现的，既满足了个性消费需求，也适应多样化的市场，卖的不仅仅是产品，更是时尚、创意和文化，其品牌溢价自然会很高。

　　信息化之战

　　国际品牌有一个非常明显的特征是利用信息化抢占市场资源。这是国内很多服装品牌公司至今尚未认识到的一个关键点。很多人认为信息化就是电脑公司的事，跟服装这样的传统行业没有关系，但其实它是借助于ERP管理来实现对产品的“进、销、存”进行现代化管理，从而实现“物流、人流和现金流”的“三流合一”。

　　一个有意思的例子就发生在我们身边。西班牙著名服装品牌ZARA，表面上看它是家服装公司，实际上它可以卖任何东西。因为它的信息系统非常强。强大到什么程度?强大到你可以认为它就是家信息化公司。

　　更有意思的是，美国老牌服装品牌Gap公司，为了能与ZARA有机会抗衡，在2006年投资11亿美元跟IBM合作建设信息化系统。这11亿美元就是它为曾经的傲慢所付出的代价。

　　从近期A股上市公司的募集资金投向看，主要集中在渠道建设、生产项目、信息化建设、设计研发中心及物流仓储基地等五个方面。这些募投方向，其实也就是中国公司需要强化的竞争能力。比较而言，信息化建设的募集资金仍然较小，多数在3000万元到5000万元之间，2011年上市的森马服饰在信息化建设方面的投入最大，有两亿多，不过即便如此，和ZARA、H&M和优衣库等跨国巨头相比，仍然显得微不足道。

　　有一部分服装公司已经开始往电子商务方面转型，但电子商务并不是说就没有竞争，相反还可能更加残酷。因为电子商务有更大一块成本等着去消化。这一块成本就包括超常的营销费用，以及物流体系建设等等。另一方面，服装公司选择了电子商务，也并非就一定要成为凡客那样的公司，可以利用电子商务来加快企业的信息化建设，重新调整自己的市场定位。

　　时代的发展造就了新的消费群体，这实际上就在要求中国服装企业改变竞争策略，不能简单地依赖于传统的价格战，因为竞争变得更加立体了。而信息化建设尤其凸显出中国服装品牌的一个短板。从ZARA和Gap的表现来看，中国服装企业未来想打好这场战，其实要打的就是信息战。

　　调高“天花板”

　　一家服装公司能有多大规模，在很大程度上取决于公司决策层对“天花板”的认知度。有个例子很能说明问题，百丽国际起步于，但是经过一系列的资本运作，通过品牌收购实现了快速扩张，不仅做女鞋也做男鞋，更进入运动服饰领域带动渠道成长，既强化自主品牌也代理国际品牌。目前市值超过千亿，旗下品牌有20多个，直营零售终端有1.6万多家，2012年营业收入达到169亿元，全年收入也将会超过300亿元，成为鞋服类企业中的巨头。

　　今天回过头来看，百丽其实早已不是简单的了。不仅在实体店铺远远领先，旗下的优购网在电子商务的垂直领域也是首屈一指。在引领时尚潮流方面更是处于优势地位，形成了非常有效的多品牌战略，既有销售额超过50亿的龙头品牌百丽，还有3个20亿级别的品牌，更有7个10亿级别的品牌，能够适应多层次的市场需求。

　　成就一个大企业需要足够的商业理想和战略思维，不仅要有实业经营的能力，还要有运用资本的力量，能够将各类资源有效整合，才能实现提升企业价值和实现股东利益最大化之目的。这就要求服装企业老板，既要有实业思维，也要有资本意识，不仅要考虑上市前的规范度和成长性，更要关注上市中的估值定价能力，能够最大程度地做到及早布局、系统规划，才能提高上市后的市值管理能力。（中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心）