李宁危局：超级丹难救场,老王子重出山

　　【中国鞋网-品牌观察】核心提示：李宁的困境，也是中国运动品牌的集体困境。粗放经营的时代已经过去，一场奥运已经无法挽回一家企业的命运。如何，才能收复失地?

　　这是最好的时代，这是最坏的时代。这是希望之春，这是失望之冬。

　　这是《双城记》的开篇，这是对于，对于诸多民族品牌现实的写照。

　　从北京到伦敦，李宁从飞天到摔落在地。四年间李宁公司市值蒸发约76%。

　　即使伦敦奥运收获超级丹，也挽救不了每况愈下的公司业绩。

　　据2012年公司半年报，在五大(李宁、安踏、特步、匹克、361)中，李宁的净利润降幅最大，同比大跌 84.92%，美银美林预计公司全年亏损将在2.26亿元左右。

　　经过高层人事变动，退隐多年的李宁亲自出山，和德州太平洋集团(TPG Capital)合伙人金珍君共同执掌大权。两人需要面对的，是李宁公司最糟糕的时期：高盛抛弃、库存高企、订单下降、盈利预警、股票大跌……

　　李宁的困境，也是中国运动品牌的集体困境。粗放经营的时代已经过去，一场奥运已经无法挽回一家企业的命运。如何，才能收复失地?

　　李宁“90后”牌失灵

　　7月5日，公司发布公告，宣布44岁的执行总裁张志勇离职，退隐多年的李宁再次出山，与德州太平洋集团(TPG Capital)合伙人金珍君共同暂代其职务，前者负责对外事务和关系，后者负责内部事务与运营。

　　两人需要面对的，是李宁公司最糟糕的时期：库存高企、成本激增、订单下滑、高管出走……

　　这是李宁想要返老还童的代价。

　　中国纺织服装业集体遭遇库存危机，转型失败的李宁，危机爆发的更早、更彻底

　　从2009年出现危机，李宁的库存压力不断爬坡。

　　2010年6月，时任公司CEO及执行董事长张志勇提出品牌重塑战略，高调宣布更换李宁经典的标识和口号，产品定位“90后李宁”，主打年轻化、时尚化。同时公司进行了深入的渠道变革，运动品类规划、生意区域划分、产品研发设计等，均进行了系统性升级。

　　李宁公司CMO方世伟曾表示，“李宁阐释的是公司于1990年成立，强调年轻的品牌。”

　　公司曾在2006年-2007年调查发现，李宁的实际消费人群整体年龄偏大，近35-40岁的人群超过50%，同时与国际品牌相比，年轻消费者对李宁品牌的时尚特质认知较少，所以激发了公司进行品牌重塑的欲望。

　　攘外也是李宁重塑的重要原因。

　　从2003年起，李宁在国内市场的“一哥”地位先后被耐克和超越。2008年北京奥运会，李宁腾空点燃奥运圣火，李宁品牌的业绩也一飞冲天。这一年，李宁年营收增长率高达54%，成为公司在香港上市后增长最快的一年。

　　2009年，李宁在中国大陆市场销售额首次超过阿迪达斯。超越耐克，也在李宁重做“一哥”的计划之中。

　　但“90后李宁”并未得到90后的认可，同时也挫伤了70、80后的购买力，业内人士纷纷表示，运动品牌很难在年龄上对消费群体进行划分，而且很多国内外品牌包括耐克、阿迪达斯，采取的是多个市场齐头并进的做法。

　　转型的失败祸及伦敦奥运年，虽然李宁抢下中国奥运代表团中体操、跳水、乒乓球、射击、羽毛球等五支梦幻之队的赞助权，收获了22枚金牌和“超级丹”，也无法挽救飞流直下的业绩。

　　2011年公司净利润同比大降65.2%，从2010年同期的11.085亿元降低至3.86亿元，在五大体育品牌(李宁、安踏、特步、匹克、361)中悲惨垫底，比倒数第二的匹克体育净利还要低约五成，毛利率下滑至46.1%。

　　2012年上半年，李宁的净利润降幅为五大运动品牌之首，同比大跌 84.92%，美银美林预计公司全年亏损将在2.26亿元左右。

　　终端管理能力低下 库存压力大

　　覆巢之下，安有完卵。中国纺织服装业集体遭遇库存危机，转型失败的李宁，危机爆发的更早、更彻底

　　从2009年出现危机，李宁的库存压力不断爬坡。2011年公司存货为11.33亿元，占总资产比例为15.5%，同比增长40.64%。平均存货周转天数为73天，较2010年增加21天，几乎比当年周转速度最快的体育多出一倍。

　　李宁采用“品牌商-代理商-零售商”的分销模式，据清科研究中心的报告，这种分销模式在国内消费企业普遍适用，代理商往往订购较多的商品以备断货，品牌商也储存较多的商品以备补货，双方的虚假需求造成了库存高企的现状。

　　按照目前渠道规模，李宁约有129个经销商及超过2000余名分销商，后者有1700名左右平均只经营1家门店，效率较低。

　　投中集团消费行业分析师万格表示，李宁终端渠道管理效率极差，每做出一项决定都需要和经销商进行反复博弈。业内人士称，在目前阶段，终端销售能力仍是本土品牌制胜的关键，在终端零售管理能力方面，与耐克等国际品牌差距太大。

　　为此，李宁从2010年开始大幅度整合经销商，鼓励有实力的经销商兼并重组，而按照李宁方面设想，经销商的整合将以每年约五六百家的速度推进。今年上半年李宁关闭了1200间低效门店，这一关店比例高达15%。至6月30日，李宁牌店铺数量为7303间，较去年底净减少952间;经销商砍掉5家后为52家。

　　同时，李宁采取了回收库存、低价战策略。

　　高盛研报指出，李宁代理商存货已远远超过新开店铺需额外囤积存货的数量。李宁公司在回购经销商存货上花费重金，仅2011年就回购了总额约3亿的存货，今年公司的回购力度将不会超过此数。

　　回购的存货分流到工厂店和网店销售。2010年下半年，李宁公司成立工厂店，不断高企的库存是工厂店扩张的动力，公司2012半年报显示，截至今年6月底，工厂店及折扣店分别由年初的269间及358间增加至271间及394间。

　　低价战也是李宁的清货手段，2012年，李宁零售店折扣率将达24%-25%，工厂店及折扣店折扣率为50%-53%。

　　但这并没有缓解库存压力。2012年上半年，李宁存货增加至11.38亿元，占总资产14.98%，平均存货周转期更是飙升至95天。

　　李宁执行副主席金珍君坦言，“中国体育业过往生意好，实际上并非来自终端消费的增长，而是借由库存积累得到的增长。至于李宁何时能有复苏，要看库存的清理情况。”

　　中国运动品牌内外交战

　　国内运动品牌的黄金十年已经过去。

　　据最近公布的上市公司2012年半年报，五大运动品牌的净利都有不同程度的下降，其中李宁以同比大跌 84.92%位居跌幅榜首。据同花顺iFinD统计数据显示，纺织服装业已公布的80家上市公司中报里，上半年的库存合计高达671.66亿元。

　　资深投资顾问余荩对21世纪网表示，过去十年属于行业的成长期，而随着03年申奥成功，全民的运动热情被迅速激发，推动运动品牌行业收入快速增长。

　　“如今国内运动服饰行业进入了成熟期，已经面临衰退，奥运会的成功申办、07年至09年运动品牌集中上市后的疯狂扩张加速了该行业衰落的速度。”

　　数据显示，2007-2009 年集中上市的运动品牌三年合计新开店铺17367 家，09 年底的终端数量较06 年增长近两倍。 疯狂扩张的背后，暴露出国内运动品牌行业“规模增速下滑、市场集中度偏高、存货高企等特征”，东兴证券分析师谭可表示。

　　十年黄金周期后，中国体育产业市场趋于饱和。在2000-2010年十年间，出现了10多家上市公司，并且每家公司都拥有5000-10000家店铺，但是国内品牌同质化严重和专业化较弱问题并没有得到解决。

　　内有忧，外有患。阿迪达斯、等国际品牌迅速向国内二三线及以下城市拓展，下沉销售渠道，抢夺中低端市场。据阿迪达斯的公开数据显示，2012年第二季度，阿迪达斯在大中华区销售额为7.32亿欧元，同比增长19%。

　　近日，投行巨头高盛毅然甩开四大运动港股，包括李宁、安踏体育、特步国际。在香港挂牌的六家主要内地运动股，今年年初至今总共己蒸发市值约218亿元。但仍有很多体育用品企业希望挤入资本市场，此前乔丹体育已经公布了招股说明书。

　　中国运动品牌的未来将何去何从?“运动品牌依靠垂直增长的时代已经过去，接下来要想再增长，必须拓展品牌，注重个性化和专业化，不断升级，吸取教训，不要重蹈粗放扩张的覆辙。”余荩表示。（中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心）