鞋业竞争,区域品牌如何在优势中决胜而出?

　　导语：你目前的瓶颈是业态还是产品?是营销还是品质?是团队还是品牌……你到底处于哪一圈层?如何向上跨越?希望下文能给大家带来些许启示。

　　【中国鞋网-】鞋不是“尖端”技术产品，但多年来在高租金、多人力下，一些品牌却把它玩成了密集型的终端网络，无处不在，同时，另一些品牌却消失不见，这就是竞争。竞争，快中“夺食”，表现为鞋产品生命周期过程中鞋商对市场份额的你争我取，过程形成了品牌不同的态势。

　　（一）“距离”削弱竞争力

　　鞋业竞争，一步相隔，步步落后，区域品牌的竞争力就是在一个一个的“距离”中被削弱的。

　　区域品牌形象、发展思路的距离

　　品牌深入区域的覆盖面越宽、品牌形象越统一越新潮、品牌发展思路的齐一性越趋同，竞争力越大，就越能成为强牌，反之则弱。成都市三环内某男装品牌H有近80家门店，品牌形象统一，东南西北中，随处可见其统一的形象，于是，人们深刻地记住了这个牌子。

　　发展阶段的距离

　　一个品牌的发展必然要经历开拓、维护、管理执行等各个阶段，在这个过程中强势品牌、中势品牌和弱势品牌的差距非常明显。扩张阶段，一些品牌想方设法吸引加盟商入伍，一些品牌则努力不够，基础不牢，距离由此拉开。经营维护阶段，一般要经历第一年培育，第二、三年成长，第四、五年结果，然后才是回归与跨越这一规律，但有些品牌耐不住寂寞，操之过急，揠苗助长，距离又被拉开。团队管理执行阶段，有些品牌依靠“强人”模式，通过参照老板的财富史、同事的成功行为等等来展开区域市场活动，而有些则引入职业化经理人体系，有效输出品牌行为，至此，距离进一步拉大。

　　品牌传播的距离

　　有人气才有品牌的口碑，鞋业造势从传统媒体进入微信、微博、微电影、微视频的微领域，无“微”不至的营销时代已经到来。如果你还单纯寄希望于“老把式”，那相当于将顾客推向远方。

　　（二）业态圈地，你属于哪一圈层?

　　如同消费层次分为奢侈品、高端、平价、低质等不同层级，鞋业各品牌也有着各自的圈子，你的竞争力决定了你能到达哪一圈层，同样，你的圈层也影响着你未来的市场竞争力及后续的发展。

　　强势圈层

　　该圈层是品牌知名度和市场地位的行业样板圈层，专卖店基础相对成熟，在很多县市实现了同街多店、异街多店、“大店+多店”的成功模式，在此基础上，重点稳定原有市场，优化客户结构，做好区域升级工作，不放弃开拓空白点和某些负面市场突破的机会。

　　要升级强势圈层，重在推动终端运营的高水平，推动单个县市终端群向年销量1000万元以上的王牌目标升级，推动终端业态向高端(舰舰店、集成店)转型。强势圈层的发展高度，影响着整个区域其他圈层的发展方向，也影响着行业推进的速度。

　　强势圈层的成员有过亿销量已不算稀奇，厂家的品牌各项指标将会渗透在终端的各个层面，得到一定程度的有效执行，并在与竞争对手的比拼中进一步收获优质网络与市场份额。

　　优势圈层

　　是品牌形象、知名度和销量冲剌都具备挑战能力的圈层，该圈层专卖店的基础没有强势圈层那么密集，单个县市重点终端群向500万元以上的金牌目标升级，重在开拓有效空白点和某些地级市的突破，培育新的业绩增长点，区域市场提升的空间比较大。

　　“优势圈层”与强势圈层竞高度，与蓄势圈层竞管理水平，努力提高对区域市场的执行能力。“优势圈层”的紧追不舍会迫使“强势圈层”的成员不敢原地踏步，会带动“蓄势圈层”跟得更快，从而影响着整个区域圈层的布局。

　　强势圈层、优势圈层的成员产品组合齐全，主要利用专卖体系来突出品牌形象，广告投入方面力度较大，应季促销会有规模的经销网络来统一响应，并执行效果显著，在服务上有健全的销售体系保证。

　　蓄势圈层

　　蓄势圈层的成员重在特色经营，蓄势圈层主要采用“专卖+散户”的体系来突出品牌形象。区域蓄势圈层成员要做强区域腹地，重点要蓄势聚焦某些片区，推动该圈层的其他部分及时快进。只有争取速度优势，蓄势圈层才能逐渐弥补与其他圈层之间的发展差距。蓄势圈层的老板们要思考如何突破发展瓶颈，这影响着该圈层各品牌“一年规划、三年成长、五年跨越”的发展步伐。

　　弱势圈层

　　弱势圈层的生存方式是见缝插针，往往通过以下一种或几种方式来树立竞争优势：

　　弱势圈层跟风模仿，广告投入和应季促销重在聚焦，在服务上都缺乏健全的销售体系来作支撑。在局部区域，上述弱势品牌或许能从优势品牌的某些薄弱之处争得部分市场份额，但是通过市场考察，弱势圈层成员如果不展示自己的个性，只是一味跟风求同，跟不上行业发展的进度，很容易被淘汰或兼并。没有持续的发展体系作保证，其优势也将在强牌的精耕细作中不断被弱化。

　　（三）如何缩小圈层间的竞争距离

　　那么，品牌如何升级，以缩小与上级圈层之间的距离?

　　“强势”领先

　　强势品牌在竞争中，主要体现在决胜终端、赢在终端并领先终端。

　　直营店的突破：创造“可复制的操作体系”。在区域所有地级以上城市至少开出若干大店，形成“辐射力可以推广的网点”，并在有潜力的县市开设若干个双开间以上的自营店，形成“赢利样板店”，帮助加盟商快速提高店铺附加值，让加盟商复制成功体系，共享成功经营所带来的快乐。

　　终端群的突破：多出一些年进货额超1000万元以上的终端群，树立重点，红透一片，并复制出100个网点以上的规模，引领区域市场升级。

　　王牌片区的战略突破：收获优质终端网点，就是收获品牌认知效果，创造5个1000万元以上的成功小片区，再在片区县市里实行一城多店领先。

　　强势圈层要想在竞争中立于不败之地，要学会织网，开分店就是织密网，开大店就是织大网，网点成线成片，就是做到攻守自如。多开一个店，每天会多卖出多少鞋，1年会多卖出多少双?……财富数字就是这样滚动发展的。

　　强者愈强，还在于“店铺附加值”的创造与提升，这是终端突破不可回避的出路。

　　“优势”竞先

　　区域强牌与弱牌的最大距离不是业绩数字，而是人——执行系统。有远虑的老板，下面往往有一支有斗志的团队，职业经理人能得到充分授权。所以，优势竞先，就是先人后事，把人留好用好，竞先才有争取优势的可能。

　　优势圈层的一些成员能走到今天，往往经历多次战略转型。优势圈层的老板如果光靠工作的勤快和客情的维护来支撑生意运作，缺乏科学的管理流程，一旦遭遇不好的销售政策或突发事件，客情往往会变成无情，遭遇客户和团队的倒戈。老板只有不断学习，对职业经理人敢于充分授权，打造执行体系，才是突破的出路。此外，管理过程从粗化向精细转型，还需要品牌运营利益相关者专注主业，跨过了一道道坎，进入强势圈层也就不会那么艰难。

　　“蓄势”待发

　　蓄势圈层的品牌要待发，就要做好“聚焦”，一般有两种形式：借力传统经销商的资源、联营(合作)。

　　在一个区域的100多个县级终端市场中去粗取精，树立几个重点，然后由此及彼地进行辐射推动，这是其一。

　　其二，联营，这是介入传统零售与自营零售之间的一种投资模式，意味着区域总代开始放开资金开始运作零售业务。为了拥有终端资源，上游渠道商与零售商一起做零售，给客户纯利润保底，承担底货风险，或者股份合作，盈亏摊比。联营打破了传统的经销制合作模式，使单方的暴富转化为多方的发展。

　　四川区域H鞋业，刚开始在Z县只有3家店，后经过明星现场助威、聚焦拓展，发展成8家店。紧挨周边的W县成功复制该模式，开了6家店，L县也拓展了5店。如今，H鞋业在这三个县共有20多家店，成为名副其实的片区老大，引来鞋界同仁关注。一些经销商去H鞋业考察参观，H模式也成为鞋业营销的新名词，同时也形成一种广告效应，成了鞋业区域品牌以小博大的成功案例。

　　“弱势”不弱个性

　　强者愈强，弱者愈弱，那么强牌是不是到了“全面进攻，无力可挡”的时代?笔者认为，对手再强大，也只是某些亮点和个别区域优势在“撑腰”，很多方面还是“纸老虎”，这为弱势圈层的个性突围提供了条件与机会。

　　弱势圈层成员必须避开竞争对手一直领先的强项，同时学习他们如何把亮点做成了领先并做强做大。以往的同质化市场作业是跟随战，是资源浪费的“加法战”，而树立某个亮点，是跳出同质化，做减法，甩掉重负荷。温州排前的真皮鞋业品牌当今的成功，来源于早些年把握了专卖业态扩张这个行业的亮点，并将之做成了行业领先，即便现在专卖业态也出现了一些瓶颈。

　　此外，强牌的亮点成功打造需要多年打拼，而非一蹴而就，所以在低迷紧缩时期，强牌仍然能在某几个领域或某些强项方面发挥大牌猛势。这一点，也十分考验中小品牌的信心。（中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心）