鞋店经营：还在“打理”？要管理！
【中国鞋网-】打理通常是家族经营的执行过程。
作为省级总代身份的经销商，“打理”是“专卖+散户”的粗化阶段，而不是专注门店管理的提升阶段，决策通常是老板自上而下的单向行为，职业经理人很难得到真正授权。打理中最糟糕的生意行为是杂销，市场问题出来后，头疼医头，脚痛医脚。
而作为终端经销商，打理只能算是简单的夫妻店生意行为，而不是店长负责制的细化经营行为。门店生意不好，就简单定性为员工没有责任心、缺乏协作力,如此之下，门店经营必定走偏。
良性打理最优秀的表现是“打拼”。创业之初，经销商们起早摸黑，勤、快、省，敢为同行先，终于积累了一笔来之不易的财富。然而，在滚大财富的游戏中，成也“打理”，败也“打理”。“打理”的诸多不良表现，对门店的良性发展是极大的阻碍。
非良性打理的主要表现
1、管人通过骂、催、辱
今年6月17日，某经销商C的门店卖了20多双鞋，其隔壁品牌门店却“吃了鸭蛋”，该店老板娘将两名员工骂了个狗血淋头，员工们当场就哭了。殊不知，这位老板娘的行为就是典型的打理管店行为。遇到问题，她不是寻原因找对策，而是辱骂，这是留不住员工的。
2、老板的底线是老婆或老公
A、老板的底线是老婆：那些事业做得不大不小的经销商们，团队的核心成员通常是“老板+老板娘”。老板娘管钱管账，为了生意省吃俭用，店铺利益均由其控制，老板娘就是老板用人的底线，谁不尊重老板娘，也就意味着其在此工作的日子不长了。而此种打理模式下，迫于老板娘的“权威”，店员发挥潜力的空间就相当有限。
B、老板的底线是老公：老公(也即老板)永远是员工的目标。如果老板事无巨细，甚至跟店员一样参与卖货，员工就会觉得老板也不过如此，就不会努力提升自己想办法出业绩;而当老板有一定格局时，员工就会通过学习来向这个高度迈进。所以，老板跟员工既要保持距离又要不失亲近，距离就是老板要让自己的创新成为员工的目标，亲近就是通过人性化的元素使员工死心塌地地跟着你走。老板要把握市场变化的脉象，并为自己所用，让员工跟着成长。
3、打理是制人而非留人
打理型的团队，员工饿不死，零售事业也长不大，打来理去，员工被当作小工，流失率很大。如此一来，店长和导购员如何才有激情去开展艰难的门店业绩冲剌工作?
打理型的团队还极易产生个人英雄主义，无组织纪律，唯老板意志是从，形成小圈子共同制上，这里的“上”不是老板，而是店长。老板也经常按血缘关系、籍贯和合作时间长短“用人”，对于某些老员工跳出流程做事，也只是睁一只眼闭一只眼。这种无视规律的背时运作，经营问题与风险必定紧随而来。
综上，笔者认为，当今仍靠打理赚钱的经销商们必定落伍!迫切需要从“打理”转向“管理”。
管理顺了，生意一顺百顺
一个门店能运营成功并非偶然，必定是通过管理来实现的，管理顺了，生意一顺百顺。
某经销商K，2007年9月中旬，其R品牌一店开业，因为R是后来者，开业没多久，K就有点灰心。但经过与总公司沟通，得到鼓励后，不服输的K决定用管理和服务来争抢市场，且誓言要走在他人前头。最终，通过4年多的努力，K的店铺在当地20多家大大小小的中脱颖而出，并通过“管理”在R品牌中创造了十个“第一”：
第一个在单个县城开出3家单店，并成功实现“一街多店”;
第一个获得集团2010年度“金牌店铺”(年进货额200万元以上);
第一个在促销活动中仅用2.5天即创造单店销量超15万元;
第一个荣获R四川年度峰会“管理贡献奖”;
第一个开出十字路口拐角店;
第一个“后来者居上”，用四年多时间做了别人十年也难以做到的事情;
第一个科学运用“优秀店长负责制”，极大提高了员工的认同感和销售积极性;
第一个引进“男导购”;
第一个在县域市场地位做到当地第一;
第一个运用“互联网+公交车体+户外路牌+旺铺多店”进行平面、立面和网格三组合进行推广造势。
K到底是怎么做的?经笔者了解，主要有以下举措：
1、多店库存报单共享，创造性地用对讲机进行货品快速调配，以争取更多客源;
2、根据员工性格，量才适用，各尽其能;
3、除底薪、销售提成外，还实施奖金激励制;除团队聚餐，员工每年还会有郊游;其特有的“大家来找茬”游戏成功地将员工团结在一起，增强了凝聚力;
4、用积分制度和优秀服务把顾客培养成店铺的“代言人”，老顾客带来新顾客，提升回头率的同时新增销售;
5、促销抢先造势但不玩噱头，通过促销提升品牌知名度与美誉度;
6、“温馨提示贴”时时提醒顾客注意，营造安全快乐的购买氛围;
7、经常阅读行业杂志，浏览鞋业网站，还自费去异地学习同仁先进操作经验，并分享给员工(K从不放弃对员工的带练，一有机会就将他们带到分公司参与培训);
8、注重店铺形象，二店开在路口拐角处，占领了当地商圈抢眼地段和形象的至高点,借此去服务、赶超、征服对手;
9、跳出门店管理，恰到好处地积累当地社会资源，并用心去经营这些人脉关系。
正是“细致务实” 的管理和“精益求精”的服务，造就了K的成功。而这些好基础，在K的关键时刻，特别是促销中显现得更为突出。
管理下的促销，业绩更易爆发
有人说，今日的鞋业竞争不促不销，特别是靠打理生存的店铺，促销月月搞、年年搞，业绩好像总也没有出头之日。实则不然，管理做好了，偶尔的几次活动，就能让销售业绩爆发。K就是通过促销管理，用为数不多的促销来始终保持其在当地领先的销售业绩和客单价。下面以K五月底的一个促销来分析其促销策划和管理。
活动时间：2012年5月26日—27日(注：由于客流量大，活动被迫在25日下午3点提前开始)
活动主题：二店装修升级，全场清仓酬宾
促销目的：集聚品牌人气，降低所有店(一店、二店和三店)的库存
员工排班方式：二店原有员工(4人)全天上班，其他两店员工利用休息时间轮流到二店帮忙(算加班工资，一天50元，另加算个人提成)
活动商品： 80元起，特惠商品未超过四个价位，方便顾客挑选
最终业绩：活动两天半，二店营业额就超过15万元，再加上一店和三店的联动，轰动整个县城。活动后一星期，销量稳步回归正常。活动本身增强了客情关系，且及时有效地减少了各店的库存，为老店新装打下了有利基础。促销期间，当地多个知名品牌的老板和员工都前来“观战”，关注度非同小可。
分析：
1、此次活动成功，得益于K的团队。活动期间，很多员工嗓子都哑了，但他们没有丝毫怨言，因为他们是管理团队中的一员。K认为门店管理的核心在店员，店员要站在老板的角度来运营门店，老板则要站在员工的角度来经营门店，再在中间植入人性化元素，以保证彼此的有效沟通。正是多年的团队基础，才让K更易打胜仗，且团队因素对手很难复制。
2、速度为先，抢占先机。特卖，大多数商家选择在7月进行，K速度为先，给对手以巨大挫击，即便他们的促销随后而至，但市场情形已没有那么好了。
3、善于把握消费者心理。此次活动，R并没有发DM传单或者群发短信进行宣传，但结果还是人挤人。为什么?原来在活动之前K就在R二店的门柱之上贴上了耀眼醒目的“热销XX，领冠全城”告示，对于不长搞活动的K来说，这一举动引发消费者猜疑，怀疑R“是不是不做了?”如此一传十，十传百，人流量自然就上来了，而且到活动现场后，促销的确并非虚言，更带动了口碑传播。
粗人看热闹，内行看门道。总的来说，K用四年时间练就的管理硬功夫，是其逐步成功的关键。的确如K所言，管理下的营销重在“营”，“营”就是大本营，靠的是团队协作力。专卖店的经营靠管理、靠思路、靠可行性流程及人性化制度等来达成，在此过程中，需要的仔细、协作和执行的团队。（中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心，）
