“90后”李宁品牌遭遇市场“囧”局
【-品牌动态】两年前，李宁公司雄心勃勃――未来10年内，让李宁成为世界级的中国品牌，当时他们预计8年后成为世界前5位的体育品牌公司。
但两年后，公司的创始人“体操王子”李宁却怎一个“囧”字了得。继2011年营业收入、毛利和净利润等3项指标同比大幅下滑并且痛失国内运动品牌第一的宝座之后，进入2012年后李宁公司的业绩继续恶化。据李宁公司发布的最新公告称，今年上半年公司鞋产品的订单金额按年计下降双位数，而服装产品的年跌幅则超过20%，至此，在大陆5家赴港上市的体育用品公司中，李宁的净利润已掉至队尾。受此影响，李宁公司2012年全年净利将同比出现较大幅度下滑。
品牌重塑和渠道变革
借助李宁以“空中飞人”的方式点燃北京奥运圣火所营造出的强大营销攻势，李宁公司的产品一度将国际强劲对手阿迪达斯拉下马来并坐上了国内市场营销额的头把交椅，但接下来所发生的改变却让李宁公司遭遇到了转身巨痛。北京奥运圣火熄灭之后，李宁公司发布了以“品牌重塑”和“渠道变革”为主要内容的转型战略。人们看到，不仅李宁公司的宣传口号由先前的“一切皆有可能”(Anythingispossible)更改为“让改变发生”(Makethechange)。李宁公司品牌重塑的意图非常明显，即大幅度提升品牌价值，并利用“90后”新知新觉的消费特征来直接获取品牌心智占位，完成从成本驱动型商业模式到价值驱动型商业模式的华丽转身。与品牌重塑相对应，李宁公司的渠道变革战略思路也非常清晰，即通过整合一些规模较小、效益不佳的经销商，以规模化来提高运营的专业度和资源的优化配置，实现公司从垂直式增长到水平式增长的转变。资料显示，李宁公司有129个经销商及2000余名分销商，其中约有1700名平均只经营1家门店，大多数空间形象无法达到标准店的陈列水平，销售服务水平亦低，很难进行商品的及时归并和降解，货品周转速度也非常不理想。按照李宁的设想，经销商的整合将以每年约500~600家的速度进行。
改变未成身先衰
两年以来改变未成身先衰的事实是对李宁公司战略调整效果的最好注脚。一方面，在更换标志和口号的同时，李宁公司重新定位了顾客群体，把目标锁定为“90后”可以说是在错误时点上的一个错误决策。观察发现，李宁产品给予消费者的视觉印象一般是国货和款式保守，而对中国消费者尤其是年轻一代来说，如果买得起外国品牌的产品，大多数人并不愿意花差不多的价钱去购买国内品牌。问题的关键在于，一项市场调查结果表明，李宁的主流消费群体集中在二、三线城市，平均消费者年龄为35至40岁。显然，李宁在试图迎合“90后”消费市场偏好的同时，遗弃和丢掉了原本忠诚的顾客。
除了品牌重塑战略无形之中构成了对原有顾客忠诚度的损害之外，由于急于从价格市场向价值市场寻求转变，李宁公司还做出了一个风险性极大的的决定：通过提高价格来拉近与国际运动品牌的距离。资料显示，在过去两年中，李宁公司对鞋类和服装类产品先后三次提价，其中鞋类产品提价幅度累计达25.9%，服装类产品提价幅度累计达36.5%。虽然提价之后李宁牌产品与和阿迪达斯等国外品牌的价差不断缩小，但由于李宁品牌的主要客户群体仍集中在二、三线城市，而且由于产品的款式、体验以及营销手段没有同步跟进，因此连续的提价行为使得李宁原有的性价比优势全无，那些本来就对价格相当敏感的消费者不得不转向安踏、匹克等性价比较高的国内运动品牌。
渠道变革战略同样诟病不少。由于终端销售能力仍是本土品牌企业制胜的关键，因此李宁通过推动有实力的经销商实施兼并重组并最终提高零售网络的管理水平无疑是对的。但是，由于一些经营门店较少、营业面积较小的分销商被上级经销商兼并，这难免会让一些分销商产生抵触心理;同时，一些旧有的渠道商往往存在着一种惯性，他们对原有的消费者非常了解，为了防止老客户的流失，一般来说他们会很难选择超前的款式，或者秉持着观望的态度。不仅如此，在李宁作出如此巨大的渠道变革动作之后，可能还会引发一些渠道商的“反水”，这不仅可能影响销量，而且一旦经销商转投他人，还可能让竞争对手有机可乘。
“囧”在产品功能定位模糊
值得注意的是，针对市场“囧”局，李宁公司已经摆开了“突围”的架势，如大规模裁员、增设工厂店和折扣店、吸引世界领先私募投资公司TPG的入盟等。但综观李宁公司的纠偏路径，目前还更多地停留在“外科手术”之上，而从治本的角度考虑，李宁应当将更集中的视觉转移到内部再造上来。反观李宁，其在产品功能性定位上一直在运动与休闲之间摇摆，这样的模糊定位既无法抓住它的顾客群体，更谈不上培养忠诚的消费者。不仅如此，在品牌个性诉求定位上，李宁更是缺点火候。据盖洛普公司为李宁做的调查发现，消费者认为“李宁”像他们身边一个性格不鲜明的朋友，觉得他很亲切、很熟悉，但就是缺乏鲜明的个性。（中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心）
