鞋企留住人才应关注“核”薪制度

　　【-】如今，员工对于薪酬不满已经是一种非常普遍的现象。而这种不满不外乎两种情况：一是认为自己的付出与薪酬不匹配;二是觉得与他人的薪酬差距没有体现出相对价值的大小。

　　时值年终，许多鞋企又要面对一片“加薪”的呼声。然而，调薪却并不能真正解决问题，反而是“摁下葫芦起了瓢”：对一批人的调薪常常引发起其他人的抱怨，他们会感觉公司只是喜欢“给哭闹的孩子吃糖”，让埋头苦干的员工吃了亏;而那些得到调薪的员工，也未必就满意，他们认为自己只是“争取到了本来就应得的回报”而已。

　　于是，对薪酬实行“救火式管理”的企业就陷入了一种恶性循环：薪酬水平越来越高，人工成本直线上升，员工的工作积极性不但没有提高，反而对薪酬的抱怨却越来越多。尤其是核心员工，当他们感觉公司不能以创造的价值大小支付薪酬时，就会萌生离职的念头。

　　这种“应急式”的薪酬管理折射出企业在薪酬管理中所存在的两大失误：一是没有考虑企业到底应该为谁支付高额薪酬，二是没有针对“如何实现薪酬公平性”进行深度思考。

　　一、薪酬制度的政策性倾斜

　　有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业战略发展导向一致的。企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工(相对于市场上的薪酬水平，而不仅是与企业内部相比)的性格特征、行为与能力是否与实现战略目标需要一致，来判断薪酬制度的有效性。

　　1、关注核心人才

　　薪酬管理，是为了使企业能够将有限资源聚焦于核心人力资源的投入，同时能够兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到激励留住核心员工，支撑组织战略实现的目的。那么，怎样的员工才符合核心人力资源的标准呢?

　　首先，岗位价值要高。岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差异，以生产制造企业为例，在市场领先战略模式下，市场开发及销售岗位就成为企业关键增值岗位，而差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力，新产品开发岗位也就成为企业关注的重点。

　　其次，业绩要好。具备核心人力资源候选资格的人才，必须能够长期保持良好的业绩水平，在岗位上持续为组织提供高质、足量的稳定产出。

　　最后，能力要强。具备较强的能力是承担高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的基础，但现有能力水平只是能力强的一个方面，想成为组织的核心人力资源还必须具备进一步开发与提升的潜能。

　　岗位价值高、业绩好、能力又强的人才，对组织的贡献度明显高于其他人员，企业也应该及时将薪酬政策向这些核心人才倾斜。

　　2、激励关键行为

　　不同的战略导向对岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。一般来说，处于初创期、成长期的企业，薪酬设计中会侧重于短期行为指标;而处于成熟期的企业，则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。因此，企业在对岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大限度的、最长期有效的激发员工的工作热情，保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。

　　二、薪酬公平性：参照系的选择

　　仅仅将薪酬制度向核心人才倾斜，还无法达到留住人才的目的。根据部分鞋企薪酬满意度调查显示，员工对薪酬不满的主要原因不在于绝对值的偏低，而在于相对值的不合理，即引发员工流失的主要原因是薪酬的相对不公平。这种公平感取决于员工所选的参照群体，它分为外部公平和内部公平。而管理者的薪酬决策，就是在外部公平与内部公平之间的权衡。

　　1、外部公平

　　注重外部公平，选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上就会具有较强的竞争力。以外部公平为导向的薪酬策略，主要通过“分选效应”和“激励效应”两种方式促进组织效率。分选效应，是指通过提供高于市场的薪酬水平，可以迅速从市场中获得自己想要的人才。激励效应，则是指通过高薪酬，使得员工害怕失去目前较高薪酬待遇，从而激发他们提高努力程度，有助于降低企业的监督成本。

　　很多鞋企面对产品市场的竞争压力，会采取低于市场工资率的薪酬水平以降低成本，谋求在产品价格上的竞争优势，但是，却要付出较高的员工离职率和招聘成本的代价，并在保持产品质量方面会面临更多的困难。

　　为了降低成本负担，企业可以只针对对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪酬策略，而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。当企业处在薪酬资源紧张的情况下，采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至关重要的核心人才，另一方面也不会导致过高的人工成本。

　　2、内部公平

　　内部公平，是企业内部员工通过相互间薪酬水平的比较所获得的满足程度。公平感与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关。由于员工的价值判断准则不同，以上因素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。

　　注重内部公平的组织，薪酬差距往往较小，这种方式有助于激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。以内部公平为导向的薪酬策略要想获得成功，至少应解决好两个问题：一是组织战略与员工价值判断的共识。 二是不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识 。

　　企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背离。比如，在改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。但是，由于企业面临市场的激烈竞争，为实现战略目标，需要加大对具有高学历、创新精神的员工的激励力度。如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据，追求内部公平，虽然会获得较高的员工满意度，但却会与组织的战略目标相违背。

　　不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最重要的因素;年龄大的员工强调资历的重要性，年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。在这种组织情景下，需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据，并进一步明确公司倡导的价值观，使员工将其内化于心。只有这样，才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬管理为战略服务。

　　薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性，不存在放之四海皆准的薪酬制度。明确的战略定位，是薪酬制度设计的前提;兼顾内部公平，是薪酬制度设计考虑的重要因素;关注企业价值链增值点的转移，是薪酬制度设计成功的关键。

　　年终调薪，作为鞋企管理者，在清晰了组织战略及明年经营目标后，必须制定有针对性的调薪策略，并兼顾员工上一年的绩效表现，实现对企业核心人力资源的有效投入，从而达到留住核心员工的目的。（-最权威最专业的鞋业资讯中心，）