中国鞋类品牌突破国际化障碍

　　中国鞋网05月10日讯，中国经济发展最为迅猛的那段时间，膨胀的市场需求成就了企业的原始积累和规模性成长，也为如今鞋业的国际化拓展埋下了品牌与研发及管理的隐患。

    李宁品牌CEO张志勇在接受采访时曾说过，品牌竞争力和产品竞争力相对缺乏，是在与国际品牌较量中中国品牌活不下去的原因。特步（中国）有限公司迪斯尼营销中心总经理叶双全也认为，目前真正在运营国际品牌的企业非常之少，诸多国际化举措只是一种跨国销售行为，都还没有形成一个很清晰的国际运营路线。这不仅表现在产品设计没有差异化，无法满足各国消费者需求，还表现在没有清晰的渠道策略及品牌推广策略。

　　从深层次讲，这主要源于中国品牌管理能力落后、创新能力低、营销能力弱、成长能力差等制约了其品牌国际化的能力。然而，品牌国际化的营销策略也在发生着变化，早在20世纪80年代美国学者莱维特提出以“全球品牌偏好的趋同、实施标准化策略”，从这种“全球品牌”时期发展到法国学者家卡菲勒提出的“后全球品牌”时期。这种变化对实施品牌国际化的企业提出了新的挑战。

　　不管是营销理论还是营销实践都表明，新时期下中国本土制鞋企业的国际化征程必须突破以下几点：

　　产品研发——“阿喀琉斯的脚踝”

　　在“后全球品牌”时期，企业应更加重视产品，不仅在产品外观方面迎合当地消费者的审美观念（如颜色审美等），还要推出适合当地消费者需求偏好和消费习惯的新产品。尤其以韩国三星的成功经验来看，中国鞋企必须突破产品研发和创新的瓶颈。

　　基于此，很多企业都聘请世界级大师担任首席设计师。不过，一人之强并非品牌之强，企业还须建立自己独立的国际化研发团队，树立个性鲜明的品牌形象，摘掉克隆的帽子，更有效地针对各国市场消费者进行特殊开发。另一方面，为求对消费者的需求进行快速反应，企业还可在目标国市场设立研发机构。目前，多数鞋企视战略需要和品牌风格，已在国外建立研发基地或设计中心，积极吸纳国际上一流的研发资源，强化产品研发的国际优势和市场开拓便利性，如韩国之于安踏、美国波特兰之于李宁。

　　不过，在国际化研发团队的建设上，由于设计人才来自各个国家和品牌，整合国外设计师带来的新东西与品牌多年积累所得便成为关键性挑战。在波特兰建立研发中心后，李宁的新产品遭遇到零售商“不像李宁”的反馈，为了解决这种情况，李宁着手尝试对波特兰和北京设计师进行“轮训”。李宁目前大约有10个设计师在美国，48个设计师在中国，这些设计师一年分4批，每批去对方工作地点体验一个完整的设计季。2009年刚刚完成一轮中国设计师去美国，从2010年开始，则让美国设计师来中国做一个设计季，以此完成团队磨合。

　　品牌定位——迎合市场、专业精细

    品牌定位是为市场确定并塑造品牌内外全部形象，以进入消费者心智并存留特定位置的全过程。品牌定位是品牌运营的前提，也是企业拓展市场的前提。

    1、尊重市场差异，在全球统一定位的基础上针对不同目标国市场进行定位和名称的特殊调整。

　　“后全球品牌”更讲求市场的本土化和企业策略的差异性，越来越多的企业在进行品牌定位时更加重视各个目标国市场之间在民俗风情、生活习惯、消费方式等方面的差异，对它们进行有针对性的品牌定位。国际知名服装企业意大利法利奥集团在美国市场上将品牌定位于休闲运动类，而在日本市场的定位是正装国际品牌。

　　同时，为免由语言、文化差异可能产生的名称上的歧义，企业还需按不同目标国市场调整品牌名称，尤其是目前很多本土的品牌名称均为动物之名。南京长江机器厂生产的“蝙蝠”牌电扇，虽然在国内叫得很响，但只因蝙蝠在许多国家被视为邪恶和不洁的同义词，所以在进入有关市场时，把名称改为“美佳乐”。

　　2、以专业化、细分化为品牌撬动市场的支点。

    遵循聚焦策略，从自身优势出发进行品牌的专业化和细分化定位，从而传递给消费者非常清晰的品牌形象。以国际运动品牌为例，找准某一核心运动为依托，如耐克的篮球、阿迪达斯的足球，通过这种专业化来建立自己核心竞争力，待形成影响力之后，即可省时高效地带动全线产品的销售，从而形成不可超越的品牌力量。目前，国内运动品牌正亦步亦趋，如匹克的篮球、安踏的网球。

    根据消费者喜好或所处阶层等进行群体细分，是另一个巧妙入市的机会。这有助于建立鲜明的品牌形象，避免在“大一统”之下流失真正的消费人群。从KAPPA中国的成功来看，只有进行核心消费人群定位，集中资源满足核心消费人群的心理和物质需求，充分发掘消费群体的价值，在此基础上注重市场的深度开发，才能赢得品牌在特定领域的最大成功，唯此蹊径才可能实现品牌在细分市场的垄断以及在行业里的地位和高度。

    3、价格定位需考虑消费群体的需求因素、竞争对手因素、法律因素。

    价格是影响消费者选择的重要因素。由于品牌的定价与品牌在当地消费者心中的定位有关，因此，企业在进入市场前，应试图测绘出其在目标国市场的需求表和消费者对自己产品需求的价格弹性。只有在需求富有弹性时，才可以考虑降低价格。这样可以带来更高的总收入。

    其次，企业可与当地竞争对手进行成本比较，并了解竞争对手的质量和价格。公司需派人调查竞品的产品和价格，还可询问购买者对每一种竞品产品的质量和价格的看法，以此作为自己定价的出发点。

    最后，定价必须符合当地法律要求。一个国家关于商品定价的公共政策主要集中在对消费者有潜在危害的四个方面：价格操纵、价格歧视、欺骗性价格和掠夺性定价。

　　品牌营销——不容忽视的文化力量

    品牌传播无外乎两个目的：传播品牌、促进销量，本土品牌需依据不同的目的采取不同的方式。从国外品牌的传播来看，大致从营销赞助、品牌诉求、品牌文化这几方面着手，而品牌文化的塑造是根基，赞助和诉求只是手段。

    品牌的一半是技术，一半是文化，技术创新奠定了品牌的理性价值，而品牌文化内涵则赋予品牌感性灵动，要善用品牌文化征服人心。中国产品在国际上很难成为名牌，很重要的原因是忽视了品牌的文化含量和文化品位。如何在博大精深的中华文化中吸收营养，耕耘出独特的、又能被国内外消费者喜爱的文化精神家园，是中国品牌走向世界的重要一步。中国文化目前正在全球掀起新浪潮，本土品牌要善于以此为契机，借用中国文化为背书，塑造自己的品牌文化，增强品牌的文化内涵。

    在营销手段上，必须摒弃低俗、低效的插播电视广告、买赠、折扣等手段，广泛地导入细分市场、公关营销、事件行销、体验行销、互动传播等理念和手段，利用新的传播、营销理念和手段来获得最适合自己的消费群体，建立自己的市场根据地。在此过程中首先要根据目标国选择合适的沟通方式（如在网民发达报纸衰弱的国家采取网络营销的效果比报纸广告效果要好）和沟通语言（尤其要注意避免信息因理解程度不同无法起到激励购买的作用）。另外，还要重视当地的传统习惯以更能为消费者接受。如万宝路在拓展香港时，由于香港人对终日策马牧牛的牛仔形象没什么好感，因此其在香港媒体上出现的不再是美国西部纹身的牛仔，而是年轻、洒脱，在事业上有所成就的牧场主。 

    其次，变产品功能诉求为品牌诉求，探索、挖掘出最适合自己，最具精神引领性的品牌口号和理念，来形成品牌与消费者内心深处的共鸣。这一点在运动品牌中表现尤甚。如耐克的“Just Do It”。

    此外，立志于国际化的鞋业品牌还必须进入最核心、最顶尖渠道来传播品牌形象，如皮鞋进入米兰鞋展、巴黎时装周等，运动品牌则可占据全球体育资源的制高点，如全球最顶尖的专业运动员、运动赛事等。但在具体某一国家或地区的拓展时，需重视利用本土化元素，因为本土化元素有利于与当地消费者沟通，增加产品的亲和力。

　　市场策略——安内攘外，尊重境外习惯

    1、市场开拓需稳内，市场选择需考虑全面

    不少品牌都认识到，中国已经成为世界上最有影响力的市场，只有本土市场稳定，才不至于后院起火腹背受敌，才能为品牌国际化提供强大的支撑力，国际化才有意义。百丽、奥康、红蜻蜓、李宁、安踏、匹克等都在夯实基础，加强对国内市场的争夺。在本土市场上，一线市场成为大步迈出国门之前的共同所指，在各品牌的路线图中，我们可以看到，安踏、匹克、361°等深耕二三线时候后增强了对一线市场的倾斜力度，此前，匹克第6000家店在上海揭幕，吹响了其进军国内一线市场的号角。李宁也加速了在北京、天津、香港等地形象店的布点。

    在驾舟前往国际市场的路途上，国际知名展、全球性高端赛事资源等都可成为品牌的“东风”，既能建立较好的品牌认知度和影响力，也能以此获得海外合作关系。不过，海外布点的选择和合作方式却更为重要。李宁将服装设计中心放在香港，鞋的设计中心却放在美国，正是基于其走向国际市场的方向决定的——做供应链匹配、做大市场。香港地区无疑是运动品牌供应链的衔接之地。而全球前三位的市场中，美国虽然竞争激烈，但其通路相对日本和欧洲的简单，采取的模式是品牌商直接跟零售商进行交易，而不是如欧洲般中间还有批发商。另外，时差也需要考虑在内，以方便总部与国际分部的有效交流。

    2、营销渠道建立不可忽略榜样的经验，还要依据目标国市场的渠道特点变革经商习惯。

    建立国际渠道，归根到底是建立与不同文化背景的顾客之间的沟通方式。在建立渠道时，可参考同类企业的经验，同时还要了解目标国渠道的历史、现状和经商习惯。比如，日本的销售渠道或多或少地与该行业的大企业有联系。企业进入该市场可通过大型综合商社，也可直接与某大企业挂钩，通过其本国销售网络进入日本市场，然后逐步拓展自己的市场。

    其次，企业需要根据目标国具体的市场环境和文化，对渠道组织进行适当的调整，必要时还需彻底变革。如此，才能打通渠道，建立与当地顾客之间的互动关系，才能建立自己的品牌形象，维持自己的竞争优势。在这方面，安利公司在中国的渠道变革值得借鉴。直销模式是安利公司的核心竞争力，后因中国传销问题，它又灵活地提出“店铺销售加雇用推销员”的有中国特色的经营模式。

    另外，还可基于品牌对不同市场的倚重和策略性考虑，或独家代理或建立直营公司或与目标国的关系资源“联姻”。如安踏在俄罗斯选择直营，匈牙利是代理经营，而新加坡却是合资经营。直营公司优点在于能接近顾客，及时了解和把握当地市场的动态，使经营活动具有柔性。其不足之处就是这种做法需要相当的成本和时间，具有相当大的风险。

    除了文化融合外，产品如何适应当地市场，如何塑造“本土化”的也是一个问题。耐克在进入中国时曾做了一个十分有挑战性的决定——影响中国人的文化。它先后向上海、北京、广州等大城市的中学进行捐赠。以学生们放学后穿耐克打篮球为第一步棋，再通过此后一系列的本土化举措，耐克打开了中国市场。与耐克一样，多数走出国门的中国鞋企都有自己的现实考虑。

　　跨国管理——“首脑”、团队国际化

    众所皆知，国际品牌领先于中国品牌的一个很重要的原因即是出色的管理系统和机制。

    现代跨国公司的国际化能力多通过以下两个方面体现：1、战略规划和业务开发：战略规划部门负责制定企业国际扩张的目标、战略；业务开发部门负责对外兼并、兼并后整合；建立独资和合资企业；以及与其他企业建立合作伙伴关系。2、国际经营：它在业务开发部完成对外扩张项目的建立工作之后，接手该项目负责海外企业的经营管理。中国本土鞋业品牌多从家庭作坊起步，企业的管理机制相对滞后，一把手定方向的管理方式注定了在企业中战略规划只是为领导班子论证其决策“正确”的部门，而不是现代企业所要求的客观地分析市场机会、竞争态势、公司优劣势，为公司发展战略提出决策依据的部门。为此，企业家必须提高自己的现代国际管理素质，积极联合国际性外脑的力量，为企业设立一套合理化、规范化、趋于国际化的管理系统。否则，无科学的战略规划能力，就无法相对科学地解决为何去、向何处去、如何去这些问题。

    另一方面，人才缺乏是目前本土品牌海外拓展的最大难题，多数公司并没有国际水平业务开发的经验和人才。为全面保障国际化管理体系的有效落实，企业必须实施人才国际化战略，积极开展国际合作，让国内业务开发部与国际市场接轨。另外，也可以考虑加大企业重组的力度，以增强在国际市场打拼的实力。