鞋业品牌内外缘何两重天

    中国鞋网金10月04日讯：据报道，耐克今年3~5月在中国市场的销售收入只增长了6%，为了减少库存，耐克正忙着在中国市场打折。

    与耐克同病相怜的还有阿迪达斯。阿迪达斯今年第二季度销售收入下降3%，为24.6亿欧元;营业利润下降66%，仅为7200万欧元，以中国和日本为主的亚洲市场销售额同比减少9%。如今，不少一线城市的消费者选择阿迪达斯产品，主要是其大力度折扣的结果。

    中国体育用品市场陷入衰退了吗？从跨国体育品牌的业绩来看似乎的确如此。但是国内品牌李宁、安踏相继公布的半年业绩报告却与之大相径庭，他们取得的市场增长甚至超出预期。

    据悉，今年上半年安踏集团营业额达到28.2亿元，同比增长27.7%，净利润则达到6.08亿元，同比上升40.1%。
　　
　　与安踏相比，李宁的业绩更是有过之而无不及。今年上半年，李宁收入增长32.4%至40.52亿元人民币，息税前利润加折旧及摊销上升56.1%至7.73亿元人民币。8月有媒体报道“李宁业绩有望超阿迪达斯”（中国区），李宁有可能晋级国内第二的位置。李宁方面对此虽没有发表评论，但亦称自己的发展态势良好。这种情况的出现是否就能够说明本土运动品牌抗寒能力较国际品牌更强呢？

    国际品牌哑铃模式：难敌本土纵向一体化

    针对中外体育用品企业经营业绩迥然不同的表现，市场观察人士陈士信表示:国际运动品牌大多采用典型的“哑铃”模式。以耐克为代表，其只负责研发设计、品牌管理，其他环节基本上外包，比如生产、零售环节等。而本土运动品牌，特别是以安踏、特步等为代表的晋江系，与之有明显的区别，它们的模式是“纵向一体化”。例如安踏，从产品研发设计、原料采购、生产制造、分销与物流到营销和推广、零售，全程参与产业链各个环节，争取产业链上每一个环节的利润，从而提高公司的整体赢利水平。

    陈士信认为“纵向一体化”模式在提高企业毛利的同时，能够有效控制各个环节的成本。虽然国际运动品牌的运营管理水平普遍高于本土企业，然而代工方面的制造成本压力还是难以回避的。在经济萧条时期，纵向一体化的企业能通过链条上的调整，更好地控制成本、提高竞争力。

    以安踏为例，今年上半年，安踏鞋类生产线由2008年底的23条增至24条，并创立1家鞋底厂及2个分别位于长汀和厦门的服装生产基地。安踏半年内共自行生产约660万双鞋类制品及约380万件服装。同时，安踏已售出产品中鞋服自产比例分别达到了35.5%（2008年底为50.0%）和14.8%（2008年底为11.7%）。
　　
　　根据安踏此前公布的半年报，2008年上半年，安踏自产的鞋类制品为600万双，服装为230万件，可以看到安踏自产的鞋类和服装产品都在增加，但是安踏为此付出的成本不但没有增加，反而减少。今年上半年安踏自行生产的成本为3.924亿元，较去年同期减少约300万元。
　　
　　保持一定比例的自行生产正是安踏在同行业中净利润率保持较高水平的原因之一，安踏今年上半年的净利率上升1.9个百分点，达到21.6%。而今年上半年，阿迪达斯集团净利润同比下降95%，至1300万欧元，难以有效控制原材料价格的上涨是主要原因之一。

    二三线市场：国内品牌利润新焦点

    从国内外运动品牌的市场布局来看，国际品牌大多集中在国内一线城市。毫无疑问，这是国内消费最具实力的区域。但同时在经济危机来临之际，这里也是受影响最大的地方。加之各品牌长时间的渠道拓展，使得这些区域的市场空间已近饱和，增长潜力有限。

    相比之下，国内品牌取得快速发展则主要基于其重视国内二三线市场。李宁品牌零售店铺数量今年上半年在国内达到6809家，期内净增加564家，李宁公司认为二、三线市场才是中国最具增长潜力的市场，李宁品牌期内新开店数量的80%集中在二、三线市场。李宁正是通过以二、三线市场为重点的策略性渠道渗透得以在国内建立起了广泛且具有规模的经销和零售网络。

    在中国体育用品市场，二、三线城市铺店速度优势最为明显。据相关数据显示，我国地级市约600个、县级市2800个。假设全国商场开设1500个销售网点，地级市开设店铺以5~8个计，县级市开1家专卖店（保守计算）。那么，一个品牌在全国二三线城市的网点就可达到8500个。再加上中国城镇化进程加快，这个规模还有进一步上升的空间。这说明中国体育的零售市场还未饱和，本土品牌的零售终端拓展会更为迅猛。在这一点上，国际品牌的关注力度明显不足。
　　
　　本土运动品牌的本事并不仅仅是会拼命开店，其对销售渠道的控制也在逐渐增强。一位体育用品市场观察人士透露，安踏越来越多地向它的分销商进行投资，与其成立合营企业，相互融合。
　　
　　这样做的还有中国动向。截至今年8月24日，中国动向与它的6家分销商进行股本合作，购入这些分销商少数股权。中国动向解释这样做的好处在于:成为分销商的股东后，可以监察分销商的一举一动并对它们施行影响力，借以优化分销网络的营运、业务策略的方针和执行以及财务监控，同时还有利于企业与主要分销商维持更紧密的关系，使其免受其他零售集团收购。看来，在拉拢和加强控制分销商方面，本土品牌的手腕要比国际品牌灵活得多。