超越竞争 共赢天下--鞋企如何选择皮革供应商

    后竞争时代的厂商共赢之道：

    正是市场的竞争，让厂商走到了一起；正是市场的竞争，让强者更强；正是市场的竞争，让企业的管理升级。超越竞争，生意无界。

    一、与供应商共同发展的奥康集团

    境界决定心界，布局决定开局；心无界，生意无界。

    在演讲之前，有必要让大家了解一下奥康的基本情况。奥康集团创始于1988年，是一家以制鞋为主业的全国民营百强企业。经过十八年的发展，怀着“为人类进步而服务”的崇高使命，坚持“言必信，行必果”的原则，锐意创新，开拓进取，得到了快速发展。根据中国皮革工业协会六项经济指标综合评估，奥康集团位居全国同行业第二位。2005年“奥康”品牌的市场评估价值是24.76亿元。公司先后被评为中国行业十强；全国民营百强企业。奥康皮鞋连续四届蝉联中国真皮鞋王；今年被评为“中国真皮领先鞋王”称号。奥康还荣获国家免检产品、中国名牌、驰名商标等一系列荣誉； 近年来，集团公司董事长王振滔先后荣获“中国十大杰出青年”“全国五一劳动奖章”“中国十大策划大师”、“中国十大魅力英才”等一系列荣誉称号。

    集团公司实行母子公司管理体制，下辖国内外18个子公司和事业部。拥有三大鞋业生产基地（总部、瓯北、重庆），配有30多条国际一流的生产流水线；五大鞋业品牌（奥康、康龙、美丽佳人、GEOX、红火鸟）。现有员工15000余人。在国内设立了30多个省级公司、3000多家连锁专卖店、800多处店中店，在温州、广州及意大利米兰设立三个鞋样设计中心。

    集团公司2005年有8亿多元的各项生产物料采购量，主要物料采购是皮革。同时，公司也加大了固定资产投资，公司规划在2008年销售额超过50亿元，各项生产物料采购量估计将超过20亿元，这样，就决定了我们必须要与供应商有一个共同发展之道。

    二、与供应商共同发展的四点认识

    三流企业比产品；二流企业比品牌；一流企业比商道。

    知名鞋企不但要赚钱，更重要的是倡导一种健康的皮鞋消费文化和价值观，不但满足国内市场需求，更要加快进入国际市场，成为世界名牌。此时，结合长期的工作实践，下面对如何共同发展提出如下四点认识。

    1、认清世界‘休闲’‘时尚’‘透气’‘功能性’的需求，顺‘休闲风’‘时尚风’趋势而为。

    我们的最终顾客是谁？他们有什么需求？我们如何来适应他们的需求变化？从价值链上讲，这些顾客的需求也是我们供应商的最终追求。不关注皮鞋消费群需求变化的鞋业供应商注定走不远，长不大。全球经济在近十年来有了较大的发展，尤其是中国经济的发展，人均GDP已达1700美元，正处于社会经济的转型期。随着人们生活水平的提高，皮鞋也逐步失去了代表身份的象征，更倾向于功能性和休闲化（服装业也是如此）。例如，五年前的美国，许多公司的职员上班必须穿着正装，西装、领带、绅士鞋；现在情况大不一样了，职员上班穿便装，着休闲鞋，不系领带者大有人在。仅穿着的鞋类就已经出现了‘全休型’、‘绅士休型’、‘阴阳休型’、‘动感休型’、‘商务休型’等等一系列休闲类产品。返璞归真，实用至上，富有动感（彩色）、蜡感、仿古亚光、厚皮、具有透气、环保性能的皮革已经成为‘休闲’‘时尚’的必然选择。

    市场需求的变化指引了我们制鞋企业的发展方向，同时也给皮革供应商明确了努力的目标。我们大家应该在产品开发、设计时就应该体现这种需求。我们要加大休闲类的开发款式、以提供给消费者更多选择；要选择较柔软、透气的皮革，以让消费者穿着更加舒适；要倾向于选择“绿色材料”以减少制鞋过程中化学物品的使用量，还消费者健康。顺时代者则昌，逆时代者则亡。我们相信，广大皮革制造企业正在加大这方面的投入。

    2、创新求变，步步领先，信息是金钱，开发是生命。因此开发是首选。

    传统的皮革加工制造的利润空间越来越窄，打价格战只能是深陷“红海”。特点决定卖点，要想在“蓝海”中畅游，就必须不断地推陈出新。例如，一尺普通的A级猪皮只能卖六元多，但是经过重新开发设计后，在A级猪皮上复上精美的彩色图案以后就能卖到二十多元，跳出了打价格战的陷阱。又如，意大利GEOX鞋卖点就在于它能够呼吸，这一创新点给GEOX公司带来了销售量的飞跃，利润的大幅度提升。因此，无论是皮鞋制造企业还是皮革制造企业，要想活得快乐，就必须加强创新力度，加大研发投入，推动管理革新，世界500强的企业无不如此。依靠“吃老本”、做“情感生意”和“关系贸易”的企业注定被社会所淘汰。注重眼前得利，心无长远发展目标的企业将会对市场经济越来越力不从心。创新求变的关键点在于建立“鼓励创新”的管理机制，让创新成为全体成员的一项日常工作，成为一个自然而出的结果。

    3、高瞻远瞩，速度为王，时间就是效益。因此速度（交货期）选择是关键。

    皮鞋行业具有高度自由化竞争的特点，任何对消费者需求的冷默和迟钝的行为必将造成被动和落后，落后就会走向灭亡。全球著名的ZARA公司的设计到市场只需要三个星期时间，从不补货，改变了中国服装界从设计到市场需要九至十四个月的历史。对于皮鞋行业来说一年有八季，季季有特色，设计、选样、下单、定料、计划、生产、销售这个传统的皮鞋制作流程，已越来越不能够满足顾客的需求。有速度才有力度，有速度才能打动顾客的心，速度就是效率，我们需要努力做到在几天内满足顾客的需求。为此：一是要加强市场调查，把握近段时间的需求变化，提前开发款式，建立新款数据库；二是皮鞋制造商和其皮革供应商要加强信息沟通，打破原有生意人模式，建立战略联盟，共享产品开发成果、物料储备、生产进程；三是推行管理创新和流程重组，逐步建立以适应顾客需求为中心的组织新模式，改革传统的直线职能式管理模式；四是优化物流系统，减少各类物料和商品在途运输时间，例如，供应商可以将皮革设计样品在第一时间放在皮鞋制造企业的鞋样开发部门或者进行网上销售，目的都是为了提速高效。

    4、一诺千金，诚信为本。因此诚信选择是根本。

    最大的浪费是时间，最大的成本是沟通，最大的危机是诚信。金钱损失了还可以在以后赚回来，时间浪费了就永远都回不来，企业之间缺乏诚信，其直接结果是交易的不信任，交易成本的上升，交易周期的延长，最终损害了供需双方的利益。诚信主要体现在质量稳定、交货及时、服务周全、价格公道等方面。讲诚信本身就能创造价值，试想一下，在讲诚信的供需双方之间，如果需方对供方的商品开通“绿色通道”，实行“入库免检”，这将大大加快供方的物流速度，需方也可以减少仓库检查人员，检查时间，也大大方便生产的计划调度，这些节省的人员和时间就是效益。我们认为：皮鞋必须保证品质，这是一个大家都应该解决并且已经解决了的问题。好的产品永远是第一位的；所有商品都应该根据顾客的实际需求而生产，具有实际使用价值，华而不实的商品只可能给制造者造成损失。皮鞋开发和皮革打样时都需要思考是否实用这个问题；所有商品必须保持品质的一致性，质量波动较大的商品会给他人怀疑的理由，给顾客失去耐心和兴趣的机会，最终必然损害皮革供应商。可以说，不讲诚信的企业是作茧自缚，而讲诚信的企业则越走越宽。

    三、与供应商共同发展的七大原则

    大脑决定一切，思路一改，财路就宽。任何的单边主义行动都是行不通的。共赢才是真正的战略伙伴关系。

    赚钱的法则和行善的法则，都是同样一个法则——付出法则。只要你能够首先付出，更好地付出，你就能够得到最理想的回报。

    计划经济时代没有真正意义上的供应商关系，绝大部分企业都是按照国家计划指令调拨物料、商品。随着社会主义市场经济体制地逐步建立，企业之间的关系经历三个方面的变化。

    一是原来的关系：同属一个商业圈。这个阶段企业之间是一种纯粹的生意人关系，一个购货，一个出钱。企业将关注点放在供应商提供的商品上，而对供应商的经营状况不感兴趣，企业追求最小化采购成本，所以不断地向供应商提出降价要求，结算供应商货款时也是能拖就拖。总之，这个阶段企业基本上只考虑自身利益，而且是依靠打压供应商利益来赚取利润。导致彼此之间缺乏诚信，赚钱时咱们是朋友，不赚钱时我们就是过路人。

    二是现在的关系：同处一条利益链。这个阶段企业之间增加了信息沟通，有一定程度上的合作行为。随着社会经济逐步从“供不应求”向“供过于求”转变，企业越来越感觉到，仅凭自身内部努力是不能解决经营管理中面临的难题，还必须自己的上、下游企业也能配合行动。可以这样说，我们能否适应顾客与市场的变化，有很大程度上取决于我们的供应商能否及时、保质、保量的供应物料。这时，企业就加强了对供应商的关注程度。为了谋求整体利益最大化，不再以价低为选择供应商的主要标准，而是加大了对供应商的开发能力、声誉、质量、反应速度、跟踪服务能力等方面的选择。

    三是未来的关系：同属一个利益体。这个阶段企业与供应商结成战略联盟，成为一个经济共同体，以适应日益激烈地市场变化和满足顾客的多种需求。企业与供应商通过包括ＥＲＰ系统在内的一系列途径建立了信息沟通平台，彼此了解供需信息、生产进程，将对方的生产经营状况纳入自己的战略规划和战术计划，彼此提供支持。价格已经不再是双方的关注点，产品品味和对市场的反应能力成为双方的关注点。双方诚信度高，就能够保持其稳定性和合理的利润率。

    在经济全球化不断深化的今天，企业越来越注重于培育和发挥自己的核心能力，对于非核心业务大多采用外包的方式，由供应商提供核心业务以外的作业。供应商和企业的关系已经不再是单纯的买卖关系，优秀的供应商是企业的宝贵资源，企业间的竞争已经延伸到对优秀供应商的争夺，优秀的供应商群是鞋企成功的关键。那种视供应商为敌人，以压扣供应商一分钱来增加企业一分利的做法已经越来越不能够顺应当代鞋业的发展潮流。企业致胜在很大程度上是综合实力的致胜，产品的品质和对市场的及时反应首先是从供应商开始，决不是在鞋企的生产车间和营销部门。供应商就是鞋企的质量之源，是制鞋企业的第一车间。由此可见，没有供应商的大力合作，就不会有大鞋企公司的产生。与供应商建立战略联盟，正是为了实现厂商合作的公开、公平、公正。

    在选择供应商时奥康遵循了以下七项原则。

    1、供应商合法守规的原则。

    积极借鉴国际管理供应商的优秀制度和办法。集团公司成立了供方评估委员会，完善了《奥康集团供方管理办法》、《奥康集团供方评估标准》、《奥康集团招标管理办法》。奥康集团三大生产基地推行统一采购机制，实行统一招标、定向开发、定点采购。在评价供应商时，很注重供应商的合法守规情况。例如，供方的《营业执照》、《税务登记证》是否每年年验合格，财务会计核算是否规范，是否通过了ISO9000和ISO14000，对员工的保护是否执行了国家相关标准等等。达到评估标准以上的供方，奥康集团将向其发放绿色的《准入证》，该供方获得‘绿卡’就获得了向制鞋三大生产基地供应物料的资格。奥康集团的目标是做百年老店、全球品牌。与违法违规的供应商打交道只能获得眼前利益，而放弃长远目标，不规范的供应商将会逐渐退出奥康集团的供应商群体。

    ２、择优合作，差异化管理的原则。

    奥康集团针对供方的质量控制能力、技术开发能力、安全环保控制能力、生产计划控制能力、现场管理能力、配合程度、价格水平、供货业绩等方面进行综合性评估。根据考评结果将供方分为Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四个等级。对不同等级的供方实行区别对待，集团大力鼓励供方朝Ａ级奋斗。集团公司给予Ａ级供应商（也就是核心供应商）优先订单、入库免检、几天付款的待遇，并允许拆借适当的资金用予Ａ级供应商进行新产品研发。

    ３、保证供应商适当利润的原则。

    我们认为，没有适当的利润保证，供应商就没有正常的现金流，在产品开发和后续服务上就不会有长远保证，这将危害奥康集团对顾客的承诺，故终止交易。适当的利润是参考行业标准而定，因供应商内部成本控制和品质控制不善将不是奥康集团确定适当利润的考虑范围。

    ４、鼓励创新的原则。

    奥康集团积极鼓励供应商进行技术创新，包括供应商自主创新和奥康集团提出开发课题相结合的二种途径，以推出更先进、更适应市场需求的新产品，以增强供应商的质量竞争优势，并对该新产品采取优先购买、特许经营、特事特办、，谁开发、谁投资、谁收益，只要该新产品的“性价比”不偏离市场实际较大就行，以补偿该供应商投入的开发投资。

    ５、长期合作的原则。

    奥康集团在选择供应商时会考虑，一旦与这个供应商开展经济业务，这家供应商能否与奥康集团长期正常合作。奥康不愿意做一锤子买卖的经济活动，因为这有背于公司的整体发展战略。因此，集团在选择供应商时会评估供应商的发展战略、企业信誉和内部规范化管理等等方面。

    ６、“双精”的原则。

    一是‘精干’。供应商的规模要适当，实力要出众，其产品开发能力、产品品质的稳定性、对需求的反应速度等等都要有特色，能够跟上鞋业发展潮流。奥康集团公司的战略目标就是要成为中国制鞋业的第一品牌，第一品牌的制鞋企业离不开一流的供应商。

    二是‘精简’。供应商数量要精简，过多的供应商增大了管理成本，通过压缩能为供应商提供更好地沟通合作的平台，也提高了效益。

    ７、动态管理的原则。

    俗话说“流水不腐”。动态管理表现在：一是供应商的分类等级是浮动的（不同等级的供应商其享受的待遇是差别较大的），根据供应商一段时间的考核得分进行调整；二是供应商不是终生的，达不到奥康集团公司准入条件的供应商予以淘汰。这就要求供应商不能安于现状，要不断努力。与奥康集团“一起跑步”的供应商将会很健康。

    时代的车轮正在飞速地行驶，我们都是当今时代的弄潮儿。我们相信在共建和谐社会的良好文化氛围下，供需双方也能配合默契，为振兴中国皮革行业，为中国品牌走向世界而努力奋斗。(奥康集团有限公司)