让吉尔达鞋业ERP项目起死回生

　　"一个再好的船长却没有一帮好水手船也是无法前进的。"郑国超这样来比喻CIO在人际关系中的定位。

　　在郑国超刚来吉尔达的时候，大家对他是一种敬而远之的态度，甚至有人在四处传播:"这个新来的信息部经理很傲哦。"融入这个集体就得用实际行动来证明。

　　工作中郑国超碰到一个材料科的"钉子户"，他有自己的一套见解。他开始总认为老程序用起来方便。郑国超了解了这个问题之后把老程序每一功能及细节都了解得清清楚楚，然后找出其在工作中的诸痛处，分析其中的不合理之处，并告诉他如何能让他从现有繁杂的工作中解脱出来。经过将近十五天的时间，他终于说了一句话:"非常感谢郑经理，否则我每天还是在埋头苦干。"

　　他自己家里有一台电脑，出现了问题叫了好几个人修理却弄不好，后来郑国超亲自去了一趟，当场把问题解决了。之后这事在公司里传开了，好多同事一有问题都会直接来找郑国超帮忙解决。在这过程中也就建立了良好的关系，为ERP的成功上马铺垫了很好的基础。

　　常言说新官上任三把火，但郑国超的三把火并不是烧在各位员工身上，而是直接烧到了公司。他来了之后先对公司的网络设备烧了第一把火，在公司的总服务器上竟然查杀了三百多个病毒文件，公司员工对郑国超开始佩服起来。形象和威信总是在点点滴滴中形成的，郑国超在实际工作中得到了大家的主动配合。

　　正视合作伙伴

　　经历过ERP风波的郑国超显然已经有了深度思考:"目前企业的信息化仍是厂商推进，或者说是以企业为主导的信息化。信息化最终的应用者和受益者只是被动接受，这使得温州企业的信息化流程处于一种反循环的状态。" 那么如何正确处理和合作伙伴的关系呢? "在与合作伙伴的实施过程中确实会碰到一些意见不统一的情况，"郑国超坦言，但这个问题并没有变成阻碍，在他的积极努力下，深圳智源公司的工作人员非常人性化地解决了类似问题。

　　比如，化解各部门工作人员对ERP的抵触心理。吉尔达鞋业在刚刚引进信息化时，曾遭到各部门工作人员的极力反对，大家都认为ERP会无形中增加许多的工作量。在这种情况下，ERP系统的前期工作根本无法展开，于是一方面与负责该项目的合作伙伴智源工作人员就此事召开会议进行讨论，能否将ERP系统更人性化，减轻大家的工作量，另一方面与各部门的管理人员进行沟通，并由智源工作人员向各部门的管理人员进行演示，从管理人员入手，先改变他们的思想观念，再由各部门管理人员向各相关工作人员进行思想工作，最后达到全公司上下各部门工作人员都非常配合ERP工作。

　　在规范物料编码上也出现了一个小插曲:ERP系统一上线，首先便是要规范产品编码以及物料编码，智源工作人员向吉尔达提供了一份详细的《物料编码规则》，在一个物料编码中反映出该材料的材质、类别以及颜色和初次购买年份，于是郑国超便在每周的例会中提出此方案，但是遭到了材料科以及开发部的各工作人员的极力反对。他们表示全厂有十几万种材料，要记住物料编码会非常困难;而开发商智源工作人员又表示物料编码为该材料的识别码，必须要在整个企业的信息化中运用起来，于是双方就此问题僵持了一周。郑国超也为此问题大伤脑筋，最后他提出了增加助记码的方案，即在原有的ERP系统的基础上增加一项助记码，助记码由该材料名称的拼音头一个字母组成，原有的物料编码同样存在，仓库员便可以根据助记码来匹配材料也可以根据物料编码来匹配材料，这样一来此问题便迎刃而解。

　　需求变动是引发合作伙伴矛盾的一大导火索。郑国超成功解决了各部门之间相互踢球的问题。在ERP实施过程中影响进度的往往是部门与部门之间业务衔接的时候，如一份工艺单开发部已经制作完成并交于各部门，但在这时开发部又要对工艺单资料中的某个部分进行修改，而在此时材料科根据原有的工艺单进行了算料并向供应商下了采购订单，于是便出现了材料多订或少订的情况，此时材料科便会责怪开发部更改了工艺单后没有及时通知，而开发部表示已经通知了。为了改善此问题，郑国超决定在ERP系统中增加了工艺更改通知单，一旦工艺通知单审核后各部门相关工作人员的ERP系统中便会自动弹出信息。

　　"办法总比问题多"，面对困难，年轻的郑国超很乐观。