变革
丁在过去几年间的确“永不止步”。2005 年，安踏净利润仅有0.48亿元，2010年这一数字增至15.51亿元。安踏之所以能在产品中低价位之下保持着高利润率，得益于其卓越运营能力。“从下向上走的公司在中间市场往往更有进攻性。安踏即是如此。它颠覆性创新在于由边缘市场进入一线市场，由非主流进入主流，超越竞争对手的方式并非阵地战，而是提供‘足够好’的产品。”长江商学院战略创业及创业学教授廖建文对《环球企业家》说。
不过，在丁世忠看来，赢得这一切靠的是勤奋。如果比勤奋程度，没有哪个人能够比得上他。在过去两年，他几乎走遍中国所有的地级市，总数超过500个—这一点在中国商界或许只有娃哈哈董事长宗庆后能够与之媲美。“我想中国做我们这一行，能做拉网式踩点这样的事，在我这样的岗位上还是少见的。”丁世忠说。
丁的挚友舒华体育用品有限公司董事长张维建曾多次与丁一起走访市场，丁习惯在中巴车上一路狂奔数省，直接带领区域业务负责人随机巡查店铺逐一总结问题。“他做事喜欢亲力亲为，喜欢现场办公解决问题。”张维建对《环球企业家》说。最紧张的时候，丁最多一天走过三个省市—早上坐最早班飞机到上海巡店，中午则飞到天津继续工作，当天晚上驱车赶往北京。
即使依旧勤奋，其生意仍面临的进退维谷局面。在过去的一年，安踏营业额下降了14.4%至76.2亿元，门店总数由8665家降至8075家，毛利率亦有4.3%的下跌至3.8%。这对丁世忠来说考验空前。值得庆幸的是安踏净现金达人民币50亿元，自由现金流亦逆势增长—其增速高达32%至16.1亿元。
坐卧不安的丁不得不展开全国拉网式巡查。在贵州，他惊奇的发现当地同店增长高达20%，经销商为提升坪效比，特意将店铺高度降低20公分用以储存货品，这类细节令其大为感慨。就在数月前，丁与另一位挚友卡宾服饰有限公司董事长杨紫明在香港中环四季酒店有过一场促膝长谈。丁坦言“过去几年，人多大的酒量，市场就有多大的销量，攻无不克，战无不胜。而现实困境却在眼前，安踏急需找到市场突破点。”杨紫明则宽慰他“长得快的树木都不是好木材，冬天越冷，死的对手越多。这意味着机会。”在快速下坠的电梯内，俨然新生的丁对杨讲起了贵州故事。“他感叹连说好几遍：‘中国遍地是黄金。’”杨紫明对《环球企业家》说。
丁很快大刀阔斧开展提振计划。在订单方面，除了每年例行确认年度订货目标之外，在订货方式上，丁将部分订货制改为配货制，并通过降低经销商拿货折扣及财务补贴的方式分担终端压力，即将经销商订单方式由买断转变为卖多少生产多少的灵活方式。为了降低潜在库存及控制打折幅度，丁亦在主动调低并控制订单数量。在最近的2013年第三季度订货会上，安踏订单金额就下降10%至20%。门店提升计划亦在计划中，丁毫不留情关掉那些效益不济的门店，并力求将库销比由5：1降至4.5：1或4:1。
在他看来，零售健康成长的关键在于商品创新、店铺陈列的有效性以及零售管理的系统性与有效性。丁采取的渠道策略亦颇为激进，直接取消以往所有的销售大区使得组织更加扁平，经销商的KPI考核亦由简单的批发金额、期货准确率等数据，调整变更为店员流动率、同店增长、售罄率及租售比。
关于此次转型的艰巨性，丁世忠早有预期。早在三年前，丁就曾拜访百丽(01880.hk)执行董事兼首席执行官盛百椒，意在了解百丽的顶级供应链如何运转—依靠强大的供应链，百丽期货虽高达50%，却仍对市场急速反应。在过去的一年，丁还亲自拜会达芙妮集团董事会主席陈英杰，以了解达芙妮如何实现零售运营的系统转型。陈英杰告知丁，达芙妮花了整整8年时间才完成整个自营零售体系的改造。
丁显然没有陈英杰式的耐心，颇为雷厉风行的他将渠道转型时间压缩至三到五年。为了精确的管理数据，在过去一年，丁下令在三百家终端店铺安装计数器等精密设备，以求对客单价、转化率等零售运营基本数据进行分析解决。最受关注的一个核心指标是店铺坪效比，另一个则是租售比—依照丁的经验，若经销商租金比超过25%的红线，其盈利可能性就微乎其微。“现在最大的变化是他认为所有品牌零售者都是甲方，消费者则是乙方，关注消费者缘何购买比简单给货更重要。”安踏执行董事兼总裁郑捷对《环球企业家》说。
丁决定将乙方理念贯彻到底，你甚至能在安踏每个车间看到这句话。通常，展板上是这样写的：“2013年的两个工作重点。第一，保持市场地位，坚决捍卫我们的市场份额。第二，零售文化的形成，安踏只有一个乙方，即消费者。”展板末端则有一排红色大字：“让我们敲着战鼓前进!!!”
丁的大哥丁世家会不时出现在展板前观望一番。与丁世忠一样，丁世家亦无比强调执行力。下车间作为其雷打不动的习惯，通常他都会在附近呆上一个小时。
长久以来，安踏一直以提供制作精良、性价比高的产品著称。这在很大程度上应该归功于丁世家。赢的秘密同样在于勤奋。在过去二十年间，丁世家犹如一台精密运行的闹钟，他每天早上八点上班，中午十二点下班吃饭，下午两点固定上班，五点下班。其每天批复的文件甚至多达三四百份。他甚至随身携带着录音笔，以免开会时遗留下任何重要信息。
“没有尝试是危险的，没有跨越式的成功就没有机会。”丁世家对《环球企业家》这样总结安踏的成功。在他看来，兄弟二人是一套绝妙搭档，他负责思考成本，丁世忠则负责开拓性与差异性。与弟弟出手阔绰相比，丁世家则更强调勤俭节约。“我在车间睡麻袋都睡了十几年，我很清楚安踏是成长中的企业，和世界五百强的企业不能比，所以更要一针一线去节约。”
在车间的一块展板上，他亲自为立下年度目标—鞋的总人均时(双/人/小时)由1.004提升至1.15;市场退残率则控制在万分之八，逾期率则由1.52%提至0.07%，周转天数则由29天压缩至20天。
丁世家的车间管理哲学并非源于闭门造车。他就曾远赴日本丰田、花王等顶级工厂参观，对日本人的精细化流水线管理极为钦佩。他曾参观过日本一家不锈钢橱柜企业，令他瞠目结舌的是在生产线你看不到一丁点铁屑。回国之后，丁将日本工厂的管理秘密归结于观念二字。“我只能看，却带不回来。我的体会是做工厂输于观念和精神，人输一口气，就什么都输了。”丁世家说。
作为管理大师彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)的铁杆粉丝，丁世家几乎研读过他的所有著作。“组织的目的是使一群平凡人做出不平凡的事业，所以组织必须着眼于人的长处。”丁世家对这句话非常赞同。
“我常对丁世忠说重要的不是找人，而是留下人。”丁世家说。他对弟弟所倡导庞大的组织架构心生畏惧。“我反对庞大，越大越慢，你说是九个中心沟通快，还是六个中心快?”他说。
在过去数十年，安踏的工厂在其打造下堪称一台精密运转的超级机器。不过，他并不认为其臻于完美，现实最大的挑战在于“每个季节都在变化，这个季度有用，未来却没有用，以前一个款式做两年，现在一个季度就做几百个款式”。
丁世家亦强调事无巨细。时至今日，安踏的每一双鞋类产品均经其手敲定产品外观造型，每年其手审批的鞋子超过一千双。决策的依据是经验—他入此行已超过二十年之久，眼光已炉火纯青。“我首先判定是否可以生产，成本和外观标准能否达标，没有我的签名，质量部门和生产部门不会接收设计部门的任何产品。”丁世家解释说。
如果说丁世家是丁世忠的左膀，那么其右臂则是安踏执董兼首席运营官赖世贤。赖堪称丁背后的冷静男人，在内部有‘小诸葛’之称，他的意见往往会左右丁世忠的判断。一个例子或能说明这一切。2010年，丁世忠曾对是否签约NBA球星凯文·加内特(Kevin Garnett)犹豫不决。反对者称加内特伤病缠身，运动生命周期将不久矣，而赖则坚持认为在当时的时间节点，安踏需要这样的球星提升品牌。赖主张对合同细节锱铢必较，以法律合同规避风险—在加内特的合约中，安踏对其薪金、场次、伤病等均作了最大程度的风险规避。
赖的会议室内所悬挂的一副“安根固本，踏实鼎新”的匾额颇能反映其个性。通常他一半时间呆在总部，另一半时间则用于巡视远在广东、安徽、河南等各地工厂。他冷静睿智，与丁的热血澎湃形成鲜明对比。关键时刻，丁都将其视作救火队员—安踏上市由赖一手负责，之后赖则主管财务与法务。2011年初，赖负责掌管供应链。这是一项棘手的工作。此前，安踏的供应链并不统一，各自为政—鞋类产品由丁世家负责，服装则执行董事王文默操刀。赖能堪当大任原因在于其一直亲自参与安踏大决策，协调商品生产销售等诸多部门，并能理顺与创业元老们的关系。丁世忠则对赖寄予厚望，希望其能重新梳理供应链战略，使得供应链标准、用工、政策尺度，商品销售与未来市场协同效率更佳。
上任伊始，赖世贤花了半年时间学习接触新业务，为此他不得不辗转于各地工厂。为了吸引一流代工厂服务安踏，他坚持提前预付30%的款项，中间依据进度支付40%，入库后再支付剩余30%。“当初密集出差拜访花了很长时间，有时候你得在一个地方呆上三天。一些顶级工厂以往接单量只有十余万件，现在则突飞猛进增至百万量级。”赖说。
他将供应商分作战略学习型，战略发展型、临时型供应商等不同等级。战略学习型承担创新性版型面料工艺开发，并不遵循成本导向，其成本往往高出20%至30%——赖视其为未来最重要的供应链资产。其中的佼佼者当属全球高档纯棉衬衫生产商之一溢达集团，后者拥有垂直整合的一体化工厂，是棉质差异化面料的领导者，每年向Hugo Boss, Eddie Bauer 和 Tommy Hilfiger 等公司供应数千万件衬衫。另一个合作的巨头则是申洲针织，这家公司因印花、绣花、水洗配套一体化服务而闻名。赖世贤与此类厂商合作的目的在于稳定品质把控进度，对比学习其生产线管理、面料拼接及版型优势，
赖希望从源头上合理化成本结构，即将最合适的材料用在最合适的部位，并借助庞大的订单量，与顶级制造商合作压缩成本。以明星产品柔软柱跑鞋为例，其一个季度的订货量就超70万双。
赖将安踏旗下的自有工厂亦视同供应商来管理—交期时间、品质、退残率等均影响其盈利能力。安踏旗下一自有鞋服工厂，订单最高峰时盈利仅两千万，对标管理之后，订单下降时起赢利却能高达七千万。
另一项成本削减的利器则是战略性采购。安踏自有鞋底厂通过持续采购以锁定橡胶EVA(乙酸乙烯共聚物)等价格。棉花亦如此，最大可降低20%的采购成本。“削减成本，我不是靠专业经验，而是建立一套机制。”赖世贤对《环球企业家》说。以往安踏的成本核算极度依赖于管理者的经验，而赖通过建立成本核算模型计算差异，并专门设置四十余人的成本核算部门。
较之于丁世家，赖更强调依赖理性而非经验进行管理，他强调用数字说话。“我喜欢透过报表看到数字背后的那些东西。”赖说。而与丁世忠相比，赖更温和。他不是那种让人做恶梦的老板，也极少对下属大吼大叫。
