【中国鞋网-广告公关】2013年4月，斥资17.8亿收购西藏博杰不足半月，蓝色光标又以3.5亿元人民币成功收购Huntsworth公司19.8%股份，将以第一大股东身份执掌这个全球知名公关集团。蓝色光标董事长兼首席执行官赵文权表示，通过投资Huntsworth，蓝色光标将拥有真正意义上的全球网络，有可能更好满足日益增长的中国企业在全球扩张过程中产生的公共关系和营销推广的需要。
这虽然是具有标志意义的中国本土公关公司第一例海外重大收购，也是中国企业第一次在营销传播领域投资世界巨头公司，但近年来公关广告公司的并购从未停歇过，蓝色光标自2010年上市以来已经并购9家公司。国际公司本土化、本土公司国际化几乎已经成为公关广告行业目标。那么，国际广告巨头在国内的攻城掠地、国内广告公司扬资本之帆走出国门，还有互联网巨头对广告公司的频频出手……
这些现象说明了什么呢?战略的必须和战术的被迫!
从战略层面来看，虽然欧美经济稍有暖意，但中国经济一枝独秀还将延续。对国际公关广告巨头来讲，抢滩中国对其具有决定性意义;对国内公关公司和广告公司来讲，实现资本立足的基础上快速拓展业务范围和业务领域已迫在眉睫，必须紧紧跟上中国企业走出去开疆拓土的步伐，修补国外企业走进来水土不服的尴尬。这既是市场的巨大需求，更是公关广告公司的巨大机遇。对于公司自身来讲，蓝色光标通过并购实现了公关业务和广告业务占比的成功调整，另一龙头省广股份也通过并购，在原有的整合营销传播业务基础上，进一步丰富和完善了产业链中的电视媒体代理、新媒体经营、互动营销、管理咨询等领域，并把业务推向了全国。
从战术层面来讲，移动互联技术的普及和应用，迫使传统企业纷纷开始二次创业，传媒企业纷纷开始改制创新。与此同时，新传播生态的形成使创业众筹化现象日趋普遍，更使传媒变革日趋剧烈。基于全媒体情境下的受众(消费者)需求和消费特征的变化，致使公关广告公司的服务对象需求也有了根本改变。对于公关广告公司来讲，在战略扩张中不得不开始应对这些变化，直面感验营销时代的到来。
总体来讲，公关广告企业的并购动因主要包括谋求“协同效应”(管理协同效应、经营协同效应和财务协同效应)实现“1+1>2”、获取竞争优势提升竞争实力、实现资源互补开展多元化经营和获得特殊资产，以及提升本土执行力、低成本获取高质量人力资源、追随跨国客户、开拓新的区域市场以完成全球布局等。
相对于国内公关广告公司的国际化，早在1984年，英国WPP集团就进入了中国。与WPP同属国际五大广告集团的美国宏盟(Omnicom Group)、IPG集团(Interpublic Group)，法国阳狮集团(Publics Group SA)和日本电通集团(Dentsu)在中国的并购已经延续多年，其战略目标也大致相同。但这些国际广告巨头在实现战略目标的同时，在具体运营中却出现了这样那样的问题，这些都应该为我国公关广告企业走出去所警惕。
交易的完成只是实质性并购的开始，并购成功的关键在于资源整合阶段，而整合阶段存在的问题主要包括不能将整合工作置于战略高度加以考虑、整合工作开展时间过晚过程过长、整合手段过于单一缺乏策略性等。整合内容主要包括品牌整合、机构整合、资产(财务)整合、人力资源整合和业务整合等。
广告公关公司在并购后的整合工作没有可供套用的通用模式，是一个艰苦而漫长的工作，且技巧性极强，需要充分的战略管理准备、相关知识准备和行之有效的实际操作技能准备。整合需要面对差别巨大的组织结构、经营战略和公司文化，操作环境异常复杂。尤其公关广告公司以人力资本为核心的公司属性，更加使人力资源和文化成为整合工作的重中之重，不容忽视。
在“知识经济+移动互联”时代，有效并购无疑是公关广告企业获得快速发展的最佳模式。还是以蓝色光标并购Huntsworth为例，这个总部设在伦敦并在伦敦证交所上市的公司，在32个国家和地区拥有72个办事处，其业务涵盖消费、科技、金融服务、政府和公共服务、医疗、食品和饮料等领域。旗下的四个著名品牌中，Grayling是全球第二大独立的公共关系、公共事务、投资者关系及活动咨询公司;Citigate是全球领先的金融服务品牌，在IPO和M&A领域具有强劲竞争实力;Red是专注于品牌营销和管理的著名公关公司;Huntsworth Health则是全球领先的医疗营销及公关服务公司。这些公司业务横跨北美、西欧和东欧，中东、非洲和亚洲太平洋地区。如果蓝色光标按传统方式去一步一步开拓业务和地域，无论如何也难以实现。
让我们欣慰的是，以蓝色光标为代表的国内公关广告公司，在并购实践中，开始摸索总结出了一些科学实用的资本运营经验和资源整合方法。
首先是对并购对象进行慎重选择和长期考察。考察调研工作越仔细、越深入，投资成功的系数越大，重点考察收购对象是否符合公司战略发展需求。考察内容包括对方是否是某个行业广告的领头羊，或是否是某个领域广告公司中排名靠前的企业，其核心竞争力是否突出、团队是否优良、企业相关的财务指标如何、体量和成长性如何等。
其次是把脉收购方式。以蓝色光标为例，其资本并购主要有三种模式，一是51/49模式(如收购“精准阳光”。先用现金收购51%股份，再用两年时间用股票换剩下的49%股权。特点是资金量大);二是25/75模式(如收购“今久广告”。25%的现金+75%的股票一次性收购100%股权。资金量较小);三是25/75/25模式(25%的现金+75%的股票，同时向第三方投资发25%的股票筹集剩余25%的现金。特点是不占用资金)。
第三是有所为有所不为。如2012年第四季度，蓝标放弃对“四川分时传媒”的并购，而放弃的主要原因之是与公司战略性收购规制不符。另外，并购对象的合作是否默契也是是否收购的重要考量之一，因为是否默契决定能否长期合作，而默契需要的是智慧，非合同和资金。
第四是并购不整合。蓝标的并购只整合有限的东西，不消灭原有品牌。只有保持品牌的独立，才能发挥并购后优势的最大化，这并不影响公司管理中审计、HR、财务以及法律等的统一。更重要的，这样可以使被并购平台通过与母公司的资源整合实现跨越发展，并有效避免了并购的最大风险——从团队到组织到客户到文化的整合，实现了用文化凝聚团队，保证了管理上的长治久安。
我们相信，只要国内广告公关企业以实现资本增值为战略目标、以增加集团盈利和股东收益为务实导向、以产业价值链一体化为核心内容、以业务的重组/多元化为经营方略，借助庞大的资本规模、现代化的资本运作、有效的投资风险管控，通过并购的方式实现集团规模的扩大化、服务网点铺设的全球化、业务构成的合理化，从而迅速崛起于国际广告市场的目标会很快实现。
用资本的力量诠释广告的时代已经到来!(中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心。合作媒体： )
