【中国鞋网-战略管理】国资委所属大型企业集团、中国最大的综合物流服务供应商中外运长航集团旗下的两家上市公司*ST凤凰虽然2014年暂停上市，但*ST长油将于4月23日之前公司股票进入退市整理期依然令人遗憾。有意思的是，此前有人坚信两家巨亏公司不会退市、破产，理由竟是他们具有央企身份!这种逻辑可能正是问题的症结所在：经营者存在着一种战略依赖症，忽视市场在资源配置中起决定作用的严酷性，以至于在战略误判中愈走愈远。
整而不合，留下战略侥幸隐患
毫无疑问，这两家上市公司都具有自己值得称傲的过去，连年的巨亏确有为世界航运市场低迷所累的成份。然而，自2008年全球金融危机发生自今，以美国为首的市场经济发达国家已经出现了回暖的迹象，中外运长航集团对旗下这两家上市公司的扭亏回天乏术，集团连续两年业绩未能达标，在国资委的考核记录中已经降至“C级”，至少说明中国外运和中国长航当初的整合没有达到更好应对全球金融危机的预期目的。
从市场布局来看，中国外运在珠江领域的物流配送和运输能力较强，而中国长航在长三角的物流配送和运输能力很强，两者的组合似乎可以扩大版图;可惜的是，双方组合的初衷却是外在的。两家的船队无论是油轮、散货、集装箱、滚装船虽然都有一定的规模，但各自的规模又不能和其他大的航运公司抗衡，都不能达到国资委缩减国有企业至80到100家的央企规模标准，两家企业都需要寻找合作对象“充数”才不至于丢掉央企的身份。更为重要的是，长航油运在长江的业务大为萎缩，正想向海运转型，更希望通过整合开拓新的市场;尽管这种设想没有得到中国外运的明确承诺，但中国长航搭顺风船的侥幸心理还是有的，整合的前景将解决战略短板的紧迫性掩盖了起来。
事态的进展证明，彼此在抵御金融危机冲击方面并没有采取具有实质意义的联合行动。重组后，除了集团领导层合并外，下属公司的员工和业务基本没有变化，还是“各干各的”。用员工的话说，“名义上是重组成一家，可实际上就是把名字合到一起。”一位长航集团内部人士曾告诉记者，由于原中外运体量要远远大于长航集团，所以在集团业务的规划上，中外运系统往往占据上风，这也经常遭到原长航系的消极对待。显然，利益的分割是现实的，原中外运各独立面向市场的实体在本能上不会将自己拥有的蛋糕分出一块，或者背上别人的包袱。中外运长航集团将战略目标确定为将集团打造成为以物流为核心主业、航运为支柱业务、造船为配套业务的国内领先、世界一流的综合物流服务供应商。这更像是为中外运量身定做，原长航系的两个上市公司只能自生自灭。
操作层面的分歧，更使得抵御金融危机冲击的整合初衷成了长航系的单相思。两家集团合并后，人事与控制权之争无法自解，内部人事争斗的消息不断传出。更重要的是，中外运长航集团董事长赵沪湘所代表的原中外运集团，与总裁刘锡汉所代表的长航集团在重组理念上的分歧越来越明显。前者主张市场化手段解决集团存在的问题，后者提出的办法是集团注资救市。姑且不论孰是孰非，彼此在整合中都想保留央企身份的侥幸心理留下的隐患最终还是无法回避，现实问题必须解决。鉴于中外运长航集团的战略目标相对于中外运集团更为合适，且中外运集团利润状况也比较好，从大局考虑，国资委的太平无疑会向中外运倾斜，以刘锡汉调任了结。与其说是公司政治的无奈，不如说是市场决定作用的无情。
傍而难成，错失战略校正良机
就长航集团自身的实力而言，在金融危机的冲击下，即使在扩张态势中遭遇航运市场巨变，如果及时进行战略调整，也不至于亏损额越来越大。2009年8月，作为中外运长航集团总裁的刘锡汉到长航集团指导工作时承认：对于企业发展战略方面的问题，处在当前企业重组的背景下，有关战略工作要与新集团的战略相对接，所以有些目前还不能确定。也就是说，遭遇金融危机冲击的第二年过了大半，长航集团的战略仍然不清晰，总想有所依傍，难免会失去进行战略校正的最佳时机。
傍政策，仍然沉浸在寻求政策庇护的幻像中。全球金融危机引发的航运市场巨变，并没有使长航停止扩张的步伐，因为长航瞅住了早先提出的“国油国运”计划。按照有关部门设定的目标，到2010 年，国内油运企业承运进口原油的份额由10%达到50%。2008年5月，长航油运只有17艘MR，尚没有一艘VLCC。但是到了2008年年底的时候，其自主经营的MR油轮数量达到了21艘，第一艘VLCC“长江之珠”交付营运。2009年底，长航油运拥有和控制各类船舶68艘，332万载重吨。到了2011年末，长航油运的船队总规模达84艘，运力同比增长33.3%，其中VLCC规模扩张至14艘。在自营业务量不足，严重低于保本点的市场运价和不断上涨的燃油价格导致公司VLCC业务出现了巨亏的情况下，把唯一可能翻牌的机会仍然寄托在寻求“国油国运”政策的支持上面。
傍大户，缺乏放下身段精耕细作的耐心。2009年，正式更名的长航油运出现了业绩大幅下滑，净利润降幅达到99.29%。在严峻的形势面前，长航集团决定从不赚钱的业务和航线退出。这看起来没有错，却没有认真分析为什么不赚钱，难以抓住问题的症结。实际上，这是面临民营航运公司的冲击所致。正如一线员工反映的那样：“国企的管理太僵化，价格也不灵活，很多民营船有的赚就做，但我们的价格都是定好的，不能随便改。”结果导致“这几年的货源几乎被民营公司抢走了一半。”*ST长油似乎似乎更关注引进战略投资者和重组方案，努力寻求与中石化等大客户的战略合作，“若能引进战略投资者，这些问题就都能解决了”。难怪有股民“向管理层提出，不仅要从外部打开局面，也要自己主观能动，公司要振作。但是现在除了公告，我根本没法获知，他们是不是做了实事。”
傍资本，在消极等待与卖船割肉中举棋不定。在大幅扩张的冲动下，银行贷款成为了*ST凤凰的重要融资手段，长期借款从2006年底的7.99亿元上升到2011年的30亿，翻了近两番。尽管有两家债权人以其未能偿还到期债务且资不抵债，向武汉市中级人民法院提出针对长航凤凰的破产申请;但这长航的两家上市公司仍然将走出困境的希望寄托在融资上。*ST长油的应对措施只有一条：“在集团的支持下，加强与金融机构的沟通和合作，争取银行贷款的续贷及新增授信额度。”在2013年5月召开的股东大会上，董事长朱宁提出的“脱困”方案一是被动等待航运市场恢复，短期无法实现;二是卖船回笼现金，会使得公司失去“原油”这块大蛋糕;三是走稳健中间路线。但是在只能采用第三种方案的情况下，稳健中间路线的具体内容语焉不详，实际上是在消极等待与卖船割肉中摇摆。
舍而后得，有待战略思维跃迁
无论这两家上市公司是否真的会成为“央企退市第一股”，市场不再相信央企不会退市乃至破产的神话也是一种进步。毕竟，市场在资源配置中起决定性作用真的是“狼来了”。这固然会给这两家上市公司的中小投资者带来一定的困惑，但是对于倒逼经营者尽快走出政府主导型经济增长方式的惯性，提升市场化运作能力，实现战略思维的跃迁，在整体上是有益的。舍而后得，推陈出新是必要的。
舍弃呼救观望心态，恢复战略思维的有效性，通过重整等程序恢复资金链的良性运转。实际上，*ST凤凰已经开始这么做了。12月19日，*ST凤凰公布“每10股转增5股的比例实施资本公积金转增股票”的消息后，市场对于公司未来保壳的信心大增。“10转5” 就是以*ST凤凰现有总股本为基数，按每10股转增5股的比例实施资本公积金转增股票。这部分转增股票不向股东进行分配，在管理人的监督下部分用于偿付公司的各类债务和费用，部分用于改善公司持续经营能力等。其核心是全体股东让渡25%的权益还债，既是为过去的误判负责，也是一种自我救赎。尽管这还需要出资人组会议和管理人最终认可，但从次日股市*ST凤凰逆势涨停来看，公司出资人和债权人“共同分担实现公司重生的成本”的趋势已经得到了市场的有效回应。
舍弃央企身份光环，奠定战略思维坚实的现实基础，回归物流服务本质。长期以来，央企一直被笼罩在“企业业绩优良且长期稳定，可持续经营风险低，员工高薪厚职”等等的光环下面。中外运长航集团将自己的战略目标确定为物流服务供应商之后，就应当放下身段，不能以为航运、油运企业门槛高而不屑于低端市场的维护和开发，不切实际的光想着挣大钱。当然，航运的物流与电商的物流不完全是一回事，但像电商物流那样贴近市场、贴近消费者者还是非常必要的。尽管市场的变化谁也无法预测，但不能以此作为拒绝承担应对市场风险责任的借口，高高在上。一方面，要充实基层，努力提高效率，降低成本，夯实满足市场需求的基础。另一方面，可以考虑与有实力的民营企业联营，向客户提供更加专业化的服务，延伸服务链条。
舍弃政策庇护优势，保持战略思维的灵敏度，提升市场应变能力。实际上，长航系值得称傲的过去有相当部分是沾了垄断经营的光，市场应变能力先天不足，一条“仪征至长岭原油管道”的建成就将他们打回了原型。长航油运2004年的主营业务收入和主营业务利润中，来自长江的部分分别占到了72.76%和77.11%。“仪征至长岭原油管道”建成后，其南京水运长江原油运输量减少1000万吨左右，约占当时公司长江原油运输量的70%。公司虽然被迫进行“由江入海”的转型，但依然没有剪断政策庇护的脐带，力图在“国油国运”的构想中分享蛋糕，难免会对国际市场变化反映迟滞。其实，关注政策走向是必要的，但洞悉市场脉搏的战略思维更为根本，因为政策最终还是要根据市场脉搏进行调整。企业只有保持战略思维的灵敏度，才不会在政策调整中陷入被动。(中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心)
