【中国鞋网-渠道管理】——五粮液最大经销商银基集团巨亏的启示
五粮液最大经销商——银基集团去年的业绩报告显示不容乐观，其去年第二和第三季度6个月亏损7.71亿港元，远高于去年同期1.77亿港元的亏损额。尽管今年以来五粮液股价已经开始反弹，使得银基尚不乏走出低谷的潜力;但是如果不能正确认识战略失误的症结所在，被迫做出的战略调整不仅难以收到拨乱反正的效果，而且将适得其反。只有回到以正治企的健康轨道，才能占据高端白酒运营的战略制高点。
在以正治企中奠定可靠战略基础
当银基集团去年同期首度出现亏损后，就将其归咎于“受到经济增速放缓、严格限制‘三公消费’、酒驾入刑的影响”;所以他们至今仍然认为，在“禁酒令”引发的深度调整期内，高端白酒需求被严重抑制，银基集团作为国内高档白酒运营商之一，自然难逃行业趋势影响。似乎银基集团的战略没有错，“三公消费”仍然有望高企。的确，形势比人强;然而这种认识本身就表明银基集团制定的战略基础有问题。
在银基集团看来，似乎“高档”两字的定位才是银基集团受到中国“禁酒令”最大影响的主因。这固然有道理，但据此进行的战略调整就很难起到标本兼治的效果。因为按照特色经营的规律来看，国际上不少奢侈品经销商一直在高端定位中稳健经营，使人一看到其品牌就肃然起敬。用传统文化的观点来看，关键在于经营者能否坚持以正治企。作为老子“以正治国”理念在现代企业里的表现，其中的“正”对社会而言讲的是公平、公正;对个人而言指的是光明正大;在经营活动中就是要在竞争中走正道。企业战略当然需要建立在正当经营的基础之上，而不能将发财梦建立在腐败、权钱交易等扭曲消费活动中，否则那就很难所是在进行以正治企。在战略上将八项规定等廉政举措的落实视为“中国高端白酒市场的经营环境未有改善”，就很难能说那是在以正治企。
可以肯定的是，银基集团对高档白酒市场的误判正是出于对社会正能量的低估。北京青年报记者12月初调查发现，以前一直以“奢侈品”形象示人的圣诞晚宴，今年由于很多大机关、大国企不再买单，“天价”卖不动了，有些酒店干脆撤销了圣诞万元的生意。而银基集团对此明显准备不足，董事会主席梁国兴2011年年底预言：“未来3年至5年高档白酒将迎来高速发展机遇”。所以便有了针对企业用户商业接待活动“品汇壹号”的布局，希望将其打造成为高端名酒消费者稳定的购物场所、品鉴俱乐部，成为高端消费人群这一消费群体中的商业品牌，其潜在的逻辑就是在畸形的消费模式中继续翻云覆雨。2012年12月以来，中央“八项规定”“六项禁令”的相继出台，有关抑制公款消费的“组合拳”接连发力，包括白酒在内的四大行业均被“反腐拳”击中，符合民意的举措难免会成为银基集团的厄运。
当然，在商业活动中，除了客观的市场规律，左右中国商业社会的，还有江湖惯例和官场规则。银基集团自成立之初，与国内的白酒巨头五粮液紧紧捆绑在一起无可厚非。问题在于，这种捆绑是否属于“取之有道”。在局外人看来，银基集团与五粮液的捆绑属于“傍大款”。传言中，银基可以从五粮液内部以‘出口退税’形式拿到120元/瓶的价格，这与468元/瓶的正规出厂价存在巨大利润空间;梁国兴还因涉及假出口等问题被香港廉政公署调查。无论类似的传言是否属实，银基集团利用高端白酒一定程度的稀缺性打“特权”牌，很难算是能够形成经得起市场风浪的核心竞争力。当然银基集团如果能够及时转型，回归到以正治企的健康轨道，洗去资本原罪，完成“鹰的重生”才是正道。这显然要比采取与五粮液对手茅台合作、“变相裁员”等战略调整，更容易获得正能量的支撑。
高端产品的快速扩张是一个悖论
以正治企固然包含道德约束，例如不能发腐败财等等;但也包含一种积极遵从客观规律和市场规则的古训。当然，这种对规律规则的遵从是着眼于长远，而非一时的成功。银基集团作为国际领先的高档酒类营运商，2007年9月在开曼群岛注册成立后不到两年就在香港交易所主板上市，一路高歌，2011年上半年销售收入录得81.5%的增长，看起来是抓住了“机遇”，实际上是在挑战公款消费的极限。当其陷入高端产品快速扩张的悖论后，奇货可居的泡沫迟早要破灭。
在高端产品产量有限的情况下，资本的逐利性难免导致价格畸涨。物以稀为贵固然不错，但同时决定了其产量有限，用不着在销量上攀高。但银基集团获得核心产品独家经销合同后，分销网络不断扩张，2011年的目标是将“品汇壹号”形象店将增至约300间，五粮液形象店将增至约600、700间，开设泸州老窖的“国窖1573”形象店约200间。如果高端产品产量的有限决定了其盈利不可能快速增长，抬高价格自然会成为其重要选项;而作为中国高端白酒最大的独家经销商所具有的定价能力使其具备了抬高价格的能力，当然不会拒绝由此带来的利益诱惑，甚至不惜将这种能力用到极致。梁国兴曾经表示，银基只做毛利率在40%以上的业务。换句话说，毛利率达不到40%以上的，他也可以将其抬到40%以上，直至“天价”。只不过，人为炒作的“天价”终究要回归理性。
在高端产品需要高投入的情况下，批量化铺货容易造成对品牌的伤害。高端产品往往是与大批量生产成反比关系的，越是大批量生产越谈不上高端;而且高端也是一个不断提升的概念。但是在银基集团“天罗”(电商平台)“地网”(地面营销体系)的铺排下，使得高端白酒供应一时出现了缺口。这一方面容易给白酒厂家传递出扭曲的信息，似乎不需要太高的投入就可以得到市场的认可。面对供货压力，萝卜快了不洗泥，使得品质标准有所降低。另一方面就是造成假酒泛滥。高端白酒的高价位无疑具有极强的诱惑力，不法分子往往不惜铤而走险，制假贩假，使得消费者防不胜防。须知所谓“贸易型思维”毕竟无法替代白酒生产工艺自身的改良，各种华而不实的气泡终有破裂消失的时候，白酒消费重回理性成为必然。
在高端产品的心理溢价受社会环境影响的情况下，营销的粗放型扩张助长了屯酒风险。银基集团上市以来的扩张走的是资本开道的路子，上市筹集到资金后回过头来做渠道，显然很粗放。而且其上市筹集资金的25%用于提高高端白酒的存货水平，也就是说加大囤货，赌其涨价，仍然具有资本腾挪的性质。2011年年底，春节过后，业内白酒经销商预期高端白酒价格将上调，购入大量高端白酒。截至2013年3月31日，经销商渠道的白酒囤货库存已经高达12.27亿港元。但高端产品的心理溢价有其自身的规律，当奢靡的心理溢价受到抑制时，依靠经销商压货的白酒业成长模式难免会走到死胡同。高库存和少资金局面使得相当一部分经销商举步维艰，即使在中秋销售旺季前夕，采购亦十分保守。这种去库存压力，难免会使银基集团受到拖累。
以上几个方面的原因是相互渗透的，使得高端产品的快速扩张悖论愈陷愈深，正可谓成也萧何败也萧何。
重视品质提升才能保持核心竞争力
银基集团频频推出重心下沉、对中酒网进行战略投资等举措以扭转颓势，当下是必要的。但是按照老子的理念以正治企，应当无为而治才是。这里的“无为”不是无所作为，而是无枉为、无妄为、无伪，与中酒网“守正出新、和合共生”的经营理念是一致的，需要完成“养正”的任务。否则，如果将希望寄托在抑制公务消费等政策的停止而改善市场需求方面，即使能够一时恢复亮丽的报表，也很难获得市场的尊重，甚至有可能成为新的一轮套现忽悠。
首先，从酒类掮客向为品质背书转型，净化消费环境。无论银基集团怎样利用现代化的理念进行包装，作为对“酒香不怕巷子深”传统的颠覆，实质上起的还是酒类掮客的作用。按照将中国高端白酒推向国际市场的初衷，当然具有积极意义。但是当这种初衷没有取得预期效果，银基集团更多的在国内市场施展拳脚的时候，头上的光环就大为逊色。即使仍然有利于不同品牌高端白酒之间的竞争，银基集团也不能简单地在资源形象的推介中自卖自夸，需要对其销售的每一种白酒的品质负责，承担其“买真酒”第一责任人的任务。历史上不乏这样的成功先例，比如王麻子剪刀起初就是从专门收购民间打制的剪刀起步的，只有经过他检验合格的剪刀，才能拿到柜台上出售。其以质量上乘而闻名后，就成了中外驰名的商标。
其次，从依赖广告造势转向扮演“天使投资”角色，提升更多的白酒品质。资料表明，银基集团在上市的过程中筹集的资金有20%用于广告、市场推广及促销，这对于一个渠道商来说可能是必要的;但是鲜见有资金被用于高端白酒的技术条件的改善，就很难说是富有远见的表现。银基集团主席梁国兴本人应当不差钱，他每次对股份的增持、减持，总是逢低买进逢低卖出，往往踏上了节点。虽然没有受到利用内幕信息进行交易的指控，但他作为经营者肯定比外人更清楚公司经营情况，甚至有存在“对赌协议”之嫌。指出这一点是想强调，梁国兴不应该更多的在资本运作中给公司股价带来大幅波动，使得盲目跟风的中小投资者受损。梁国兴如果有充足的资金，完全可以在白酒领域担当起“天使投资”的责任，对具有特色的地方项目或小型企业进行一次性的前期投资，以振兴民族酒业，而不是当洋酒买办。
再次，从经销渠道商向拥有自有品牌的高度攀登，让利于消费者。银基集团鉴于被“五粮液拖累”的事实，虽然也意识到有“去单一贸易化”的必要，但更多的还是对已有品牌的参股、控股，没有离开获得专卖权牟利的套路。如同王麻子剪刀最终还是要形成自己的作坊一样，银基集团尽管在“总经销”方面长袖善舞，但是如果不能拥有自己的品牌，仍然难以摆脱新的受“拖累”之虞。不过，作为经销渠道商而拥有自有品牌不能是为了便于抬价，恰恰相反，是为了减少中间环节，使价格降下来。沃尔玛销售商品中有20%-25%为自有品牌，占销售额的30%。其自有品牌强调“统一设计，统一货源，统一价格”，尤其适合特定消费者的需求。其不仅确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质;而且可以使售价比同类商品更具竞争力，“质优价更优”，值得银基集团借鉴。
以正治企无疑需要承担更多的社会责任，但并非不讲策略，而是在“以正为奇”，更有利于企业的可持续发展。(中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心)
