【中国鞋网-经营管理】七八十年代发展起来的品牌区域总代们，几乎都有以下积弊：1、家族化管理。公司的权利都在七大姑八大姨手里，请来的职业经理人只是个摆设。2、过于重视自身利益。把挣钱多、效益好的门店都抓在自己手里，不舍得分给下面的零售商。3、无法抛弃过时的老经验。总觉得自己多年打拼总结出来的经验都是对的，容不得别人批评建议。
但随着时代的发展，总代们想依靠这样方式继续发展，已经不太可能。怎样改变多年的积弊，找到新的出路?不妨试试分割管理。
第一割：把团队管理“割”给职业经理人，把店铺管理“割”给门店经理。
案例1：D品牌在S省的分公司，是典型的家族化管理模式。夫妻俩一个管市场，一个管物流和财务，还请了一个职业经理人当副总。下设的几个片区经理出差中要发多条短信分别给两个老板和副总汇报情况，返回到分公司，还是要逐个汇报工作情况，最终片区经理的执行还是老板说了算。有时候总公司过来的领导也直接插手片区经理的具体事宜，这时片区经理上面就有了多头领导，不知道该听谁管，长此下去，踏实做事的人越来越少，投机取巧的越来越多。D牌在该省本来有很好的发展机会，由于总代不愿放权等因素，D与强牌的距离越来越大。
案例中所说的“多头问责”在鞋业总代中很普遍。可以用“手表定律”来说明这种情况的弊端。手表定律是指人有一只表时，可以确切知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只或多只表时却无法确定。多只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会使看表的人失去对准确时间的信心。因此，一个人不能由两个以上的人来指挥，否则将使这个人无所适从。
一些总代的区域业绩冲亿发展，规模化扩张，由于他们对职业经理人天生的不相信，不授权，零售市场的业态优化与体系提升就成为老大难的问题。
区域管理离不开人才，这需要企业老板拥有公正心、宽容心、仁慈心、舍得心和关爱心。因为心商才能留住星才。老板用之以心，授之以权，人性化地为企业体系而战，为未来的长期发展谋局，为社会的效益而筹划。作为企业管理者，应该信任员工，尽可能让利于员工。
在分公司发展过程中，总代更应该懂得放权。既然高薪聘请了职业经理人，就要让他发挥作用。毕竟一般的职业经理人都接受过系统的管理方面的教育，在团队管理上比靠批发起家的总代们更有经验。放权给职业经理人，总代们可以誊出手来做自己更擅长的事情。何乐而不为?
在店铺管理上，也有许多总代喜欢亲力亲为，随便改动商品陈列和促销方式。其实，大可以把这些细节性工作交给门店经理来完成，毕竟他们是战斗在销售一线的人员，比总代们更有经验。总代只需在宏观上给予指导便可。
第二割：把小片区“割”给零售商操作。
案例2：H品牌在别的地区只能算一个三流品牌，但却在银川市做出了自己的一片天地。靠的是什么? 2006年，H品牌银川总代L先生回了一趟老家农村，看到他的亲戚朋友生活拮据，他想，为何不带动大家一起来壮大专卖体系，实现共同富裕呢?回银川后，李先生和他的管理团队连夜研究，以发展宁夏地区的县市专卖店作为专卖连锁壮大的突破口。在中卫，中宁，贺兰，灵武等7个地方相继开出了专卖店，他的亲戚朋友在集中培训后陆续上岗，成为县市专卖店的日常经营管理者，年终统一核算利润，参与店铺分红，这个由李先生投资，统一进货，亲戚管理参与分销的专卖新模式获得了巨大成功。
发展到现在，L先生年进货额1200万元，销售额2000万元，成为赫赫有名的塞上鞋王。H牌在西北也站住了脚跟，并辐射了其它县市鞋店的发展。
零售商的出现加快了区域市场的分割，这时应该把开拓、管理、经营、销售和团队建设等职能交给零售商去操作，而总代着重区域宏观层面的规划，对总公司负责，代表总公司执行区域销售目标、市场计划与回款任务等。
试想，如果区域下面的每个片区都有几个大零售商去操作市场，那么总代的业绩肯定是突飞猛进，最终实现共赢。
把小片区“割”给零售商操作需要聚焦战术：总代在某个片区或强牌忽略的商圈集中资源发展，把零售管理交给值得托付的人。一些零售商，原来只有一个专卖店，现在异地开店，用多牌多店占领更多的市场范围，总代把这些区域的管理开拓事宜授权给他们。即零售终端由最初的一地多商(一个品牌一个县市多个经销商经营)，到现在的一地一商多店(一个品牌一个县市一个经销商开出多店)，甚至一商多地(一个经销商多个县市开店)，总代从原来一把抓到现在的分割管理，让零售商积极参与到订货、分销、促销和售后的全程化管理，有助于提高零售商的积极性，为品牌创造出更多更大的利益。
第三割：总代把利益“割”给零售商，合作共赢。
案例3：随着Z品牌在四川的的发展壮大，总代张总决定把品牌影响力扩装到三四级县市乡镇市场去，但他本人对下面的市场不熟悉。便找到了另外一个品牌在通江县的零售商，与他建立合作关系，合约规定，只要该零售商在Z品牌订货额符合邮箱增长比率，即奖励下年度实际进货金额的10%现金给他。这大大激发了该零售商的积极性。现在Z品牌在通江县市场发展势头良好，年进货额超过了1000万元。
经销商要运作成功，离不开总代的支持，这些支持主要体现在品牌传播、货款、租金、终端推广和促销活动方案等方面，这就需要总代舍得投入。
而现在很多总代在渠道下沉时，不愿意放弃自己的利益，总想让自己的团队去做。但自己却往往不熟悉当地市场状况，难以收到理想效果。案例中的张总却很明智，大胆放手，把市场交给熟悉市场的零售商，并给以资金鼓励，而零售商尝到甜头后，会积极开店，甚至把品牌店铺扩展到其他区域。这样总代不仅增加了销量，扩大了品牌占有率，还和零售商一起实现了互利共赢。
这样的“分割”不是割肉，而是资源共享。如果每个总代都能像张总一样，自愿放弃一部分利益，分给零售商，想要做强做大品牌，肯定容易的多。
分割管理，把管理的职能交给优秀的职业经理人和优质的区域零售商去实现，总代从创业之初借力加盟商扩张到现在的借零售商管理突围，是鞋业营销史上的一次破局。分割的过程对总代来说是必定是痛苦的，要任人非亲，要聚焦片区做强，培育大零售商，要拿出一部分利益支持市场，但只要坚持下去，必定能苦尽甘来，实现品牌发展的目标。（中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心，合作媒体： ）
