【中国鞋网-】“J品牌在A市场S市一街开了7家店铺，太牛B了，听说还全部实现了盈利……”每次听到类似话语，施总心里都会荡起一阵涟漪，自豪感油然而生，自豪于J品牌的实力，也自豪于自己亲历其中。
两年来，J品牌在A市场绝地反攻，业绩翻了四番，已经成为区域领导性品牌，成为J品牌全国增长最快的市场之一，这听起来的确荣耀，但背后的努力似乎更值得回味。回想起当时的“临危受命”，施总不禁思绪万千。
难啃的骨头
施总接手前，A市场并非J品牌的处女地，代理商和直营分公司都曾经运作过，然而，均未取得显著性突破。掰着手指头也数不出几个优质网点，百万店铺更得打着灯笼找。在竞争如此激烈之下，A市场的缓慢增长，让J品牌的高层如坐针毡。
久经思考，在担心并期望着的心态下，2010年年初，J品牌决定将这块难啃的骨头交到施总手上。
偏好虎口夺食
对于这个任命，在J品牌工作已八年的施总，虽心有忐忑，却也踌躇满志，即刻投入到新市场的作战中。
有关A市场的情况，已有代理商和分公司的前期数据支撑，不过施总还是决定自己再详细调查调查。调研中发现，由于品牌竞争大，J品牌前期发展不理想，要想在A市场招到优质加盟商并非易事。“该怎么做才能突围呢?”他一边调查，一边思考着最佳之策。
“不要什么都想要，这样只会什么都要不到”，施总总是暗自提醒自己。随着调查的进行，J品牌A市场重新布局的轮廓也逐步清晰——摒弃全盘突围的思路，以聚焦区域市场为重点，先不进驻地级市，要在小区域内站稳脚跟，成为领导性品牌。聚焦策略要将直营和加盟两手抓起，做到精细。
终于，施总做出了第一个让人吃惊的决定，他首先选择的作战地点竟然是S市。
S市，随着近年外部品牌在此大开工厂，带来了大量的外来人口，消费者购买力也逐渐增强，市场潜力巨大，这的确有利于品牌的发展。然而，在S市，已有两家强劲品牌，一个是Y，一个是H，Y品牌一家独大，H品牌紧随其后。一般情况下，当品牌在某个区域碰到强敌时，都会选择避其锋芒，从竞争相对较弱的区域做起，因为要想从虎口夺食，实非易事，这也是施总上任后，团队的一致看法。
看着众人一脸的不解，施总说出了自己的理由，“Y、H的领先的确有碍其他品牌的发展，但恰恰也是机会，其他品牌的乏力证明，J品牌在这里发展仍有机会。”虽然在没有结果之前，施总的话多少显得缺乏说服力，但他自信的神态和斩钉截铁的态度给了大家信心。
事实证明，施总的判断没有错，J品牌以S市作为切入点，重点布局，一年内将店铺增至7家。与此同时，通过组建一个销售能力极强的团队，J品牌很快在S市脱颖而出，业绩仅次于Y品牌，但形象、产品、服务等却已在当地首屈一指。
聚焦，还是聚焦
以S市场为样板和背书，经过两年发展，J品牌逐步进驻A省北部六大区域，目前已拥有百来个网点，50家专卖店。
“J品牌太奇怪了，在A市场内已进驻的区域都做得很好，没有进驻的地方连一双鞋子都没有，这种做法是不是有点儿顾此失彼啊?”每次听到这样的疑问，施总总是淡然一笑，其实这不是顾此失彼的疏漏，恰恰是他有意而为之。
施总觉得，在市场选择上，容量小的市场(只能开1家店的地方)需要毫不犹豫地放弃，因为单个市场单店运营成本较高，这样开店不划算;而市场容量大的区域(可以开2家上店铺)则需重点布局，多店联合不仅方便打市场联合战术，在运营成本上也会摊薄。
每遇开新店，施总事必躬亲，每一家店店址和定位都会亲自把关。同一市场上的不同店铺都会进行分类定位，有巨星店、明星店、精品店、折扣店等，再根据各店不同定位，装修风格、产品组织等会有所差异，主要是满足消费者对店铺及品牌保有新鲜感，避免出现多店一面，让顾客产生视觉疲劳。
对于加盟客户，他们参照直营样板市场，扎根县城、聚焦同一市场多店布局，加大支持。自施总上任后，他便成立了区域运营小组，通过督导、市场人员、区域总店长、区域配货员实行一对一地终端服务，有效分开管理店铺，高效解决问题，快速提升单店业绩。
事实证明这样的紧密协助不仅保证了加盟客户的网点质量，更保证了盈利，两者相辅相成，也很好地解决了此前一直困扰J品牌的招商难题。
“J品牌的加盟客户真厉害，在同一县城一年内就开了5家店，我也想做J品牌了。”J品牌的迅猛发展，也引得众多客户主动上门，很多人也觉得这是拓展良机，但施总的思维似乎总是异于常人，他此刻要的已从拓展转为了稳健发展。施总清楚，目前分公司在管理方面还有很多跟不上，当务之急是逐个将客户扎实做好，最忌盲目拓展。
要市场也要利润
以聚焦实现市场逐一盈利，比全面铺开却难以盈利好得多。“再多的市场和网点，没有利润也是枉然”，从上任开始，施总就在心中给自己确立了这个标准，要保证做一个活一个，同时还要提升老店效益。J品牌有一家老店，2009年年销售额仅93万元，到2011年则赢得了223万的业绩，这就是施总团队实施利润最大化的结果。
在店铺管理上，J品牌有着异于其他品牌的操作手法。
就拿产品来说，在前期做市场调查时施总发现，S市场上的领先品牌往往多在男鞋方面有突出表现，女鞋做得一般。凭借自己多年的经验，以及对女鞋运作的感觉，施总觉得这是一个机会，再加上J品牌女鞋在同类品牌中本身就具优势，这让他更加肯定通过女鞋作为突破口的策略，“别人有的我做到有价格优势，别人没有的我做到极致，”正是通过这差异化的男女鞋销售组合(一度女鞋比例占据65%，这极为少见)，J品牌抓住了市场的空隙，同时保证了利润，也为实现较快增长增添了马力。
在店铺精细化管理上，施总的手法也独具特色。他采取店铺承包制，按销售分成，这一招果然奏效，原来无所谓的员工变得更加主动了，效率更高了，所谓众人拾柴火焰高，业绩当然也逐步提升。当然，这不是施总推行的唯一模式，接下来他还考虑联营、代理、托管等。
推行精细化管理，关键在人，看看施总是从哪些方面来保证人员的积极性、稳定性和凝聚力：一，为员工做职业生涯发展规划，给其希望;二，学习海底捞模式，给员工全面的关怀，让员工感受到店铺是自己在做主;三，简单明了地帮助一线员工理解店铺形象、团队面貌、陈列手法、促销方案等，通过与绩效挂钩的传帮带形式提升店铺人员的专业化水平。
J品牌在A市场的专卖店的店铺平均面积是40平方米，通过店铺形象、服务、产品组合的升级，以及A、B、C分类管理，单店业绩平均值却超过百万元，单店盈利不得不令人钦佩。而得益于单店效益，J品牌在A市场也成功实现两年翻四番的骄人业绩。
如今，很多品牌已将J品牌当成是A市场的偶像，而J品牌接下来，也将向A地南部市场进军，已经选定下一个重点开发区域，计划在一年内开设5家专卖店。作为J品牌A地领头羊，施总将继续奋斗，他相信，J品牌在A市场将实现弱者变强、强者更强的发展。
花絮：2012年凉鞋销售季，J品牌总公司实行区域PK制，施总所在的A地区分公司被点名要求与J品牌全国最好的分公司PK，在竞争对手市场比它们成熟很多的情况下，A地区分公司的成绩只与其相差不多，因此A地区仍然获得了黑马、后起之秀等赞誉。（中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心，作者：李静敏）
