激励型任务评价体系
在优衣库，我们可以看到，每个休息室都张贴了一张任务评价表，对应每一个级别员工的能力要求。这个表的作用是明示员工，让他们清楚努力的方向。李臻说：“在优衣库，这并不是某种约束或者要求，反而证明和激励的成分更大。”
新员工加入优衣库之后，会经历繁复的培训、实施、指导，然后再培训，再现场实施，再店长反馈的一个螺旋上升过程。店长会在评价表的相应位置画圈，只要员工完成级别要求的70%以上就能参加升职考试。
晋升考核过程，就像学校里的期末考试一样，只要你成绩及格，就能得到晋升。不存在淘汰率。这种绝对评价的方式更加公平和透明，既满足了员工对集体的归属需要，也满足了自我实现的需要。它没有靠提升一部分人去打压另一部分人，带来的另一个好处是同事之间关系更融洽，工作氛围也更愉快。
这一切全都制度化，有章可循，愿意挑战和进步的员工能够不断在这个过程中有收获和进步的成就感，而通过了考试之后，自然是升职。这种几乎看得到时间表的评价升职方式能比较准确地契合80后、90后员工的心态。
李臻说：“这个体系最重要的一点就是帮助员工清晰地看到自己已经完成的要求，既能使员工感受到努力的成果，又更有助于他们看到自身的欠缺。这对员工是一种直接的激励和鼓励。相反的，如果企业没有那么明确的体系，员工们对于要努力的方向就比较模糊，有劲儿也不知道往哪儿使。”
培养员工的感恩之心
实力主义只是员工自我驱动的一个动力而已，在优衣库，“感恩”文化才是销量及品牌提升的基础。
感恩之心的培养亦是滴水成河。
在优衣库，员工每次培训中的最后都会被获赠一样礼物：一张刻录了培训中欢笑与泪水的DVD，且最后一天会集体观看。每次培训结束，每个人都会收到其他人赠予的一张“感谢卡”(Thank You Card)——“你好，这几天的研修对我的帮助很大。”共同经历一番严苛的训练，互帮互助从而累积友情，“每一个人几乎都会哭。”朱伟说：“服务行业非常非常辛苦，要让员工知道，哪怕一点点事情，都要最大化地去感谢别人。”
作为店长，朱伟时不时会和员工一起搬货架：“这不是单纯地搬货架，而是向员工表达感激心情。”当员工耗费力气调整商品布局，或销量提升时，朱伟会在早会上当众表扬：“因为你昨天的努力，商品卖得非常好，非常厉害。”
细小的坚持积淀了优衣库高品质的服务，而这被优衣库首席执行官柳井正视为达成“世界第一”的唯一路径。这是一名管理者的承诺，“我们经常对员工一张嘴就是‘世界第一’的标准，那么相应的服务就应该是最好的。”（中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心，作者：魏天天）
