【-通路】2011年1月6日，《日经商业》介绍，“在亚洲的欧美企业对日投资关心度调查”显示，2007年调查时日本居于首位;到2009年，设立以下7种机构的选择：亚洲区域总部、制造部门、物流部门、R&D部门、职能部门、金融部门、销售部门等，首选均是中国。有人说，日本不仅失去了20年，又开始进入失去的第30年了。要知道，1994年，日本占世界GDP比重是17.9%，2009年下降为8.76%;过去10年，美国的人均国民收入提高1.4%，而日本增长0.8%，基本在原地踏步。
那么，作为经济晴雨表的零售业，特别是标志性的百货业表现如何?
一、远望江河日下兮?
2011年1月18日，日本百货协会称，2010年全国百货店销售业绩为6.29万亿日元，同比下降3.1%，回到28年前(1982年)的水平。协会理事饭冈瀬一分析说，去年日元升值，出口受到打击，影响个人收入和社会保障，没有出现期望的“消费活化”景象;客流量虽和去年差不多，但是客单价下降了;而自有品牌PB、自主编辑卖场等造成低价格商品比例增大。这个分析可谓不解疼痒。
2011年，日本第一个倒闭的百货店已经出现，宫崎县都城市的老牌百货店“都城大丸”在1月3日申请倒闭破产保护，1月4日关张，240名员工在15日前被解雇。日本流通评论家铃木孝之认为，2011年地方百货店将持续倒闭。2011年大宫的百货店以及涉谷的西武可能关张，一些地方连锁百货店可能全军覆没。他认为，百货店的问题在金融危机前的一年多就出现了，标志就是价格竞争激化：商品价格下降、商品销售额同步下降。2008年初永旺倡导“价格冻结宣言”未果，在那以后便利店也开始大打价格战，7—11连锁店的便当主力价格由480日元变为380日元，客单价加速下滑。
另外，从就业的角度可以看出，消费者对零售业的评价。2011年1月5日，经HR针对东京市内将在2012年毕业的654名大学生的调查显示，在他们不喜欢的行业中，百货等零售业位列第二，占比13.6%。这就是说，在就业排行榜中，零售业属于第二不受欢迎行业。
而有关机构对于2011至2013年日本零售企业就业偏差值的排序是：伊势丹、大丸为70;高岛屋、三越、松坂屋为69;纪伊国屋为68;永旺、7—11、伊藤洋华堂为65。看来，虽然整体不给力，但伊势丹总店凭借时尚性和较为突出的业绩，大丸百货凭借有优势的收益与管理，与同行相比显得更有优势。
二、“BOSS”话说症结何所在?
除了宏观经济因素以外，百货店内在运营体制的结构性问题，是生存危机的本质。2009年11月9日，百货业老大、三越伊势丹集团发表2010年到2012年三年规划中，分析百货店的症结有4条：
首先、顾客消费价值观大变革，网络文化环境下的多样化的需求让百货店营销习惯行为落伍了，百货店不敢再说自己是时尚领军者。
第二、品牌组合能力越来越弱，无法自主创造商品的时尚性与新需求，急需改进商品和品牌上游渠道政策。
第三、其它邻近业态强力发展，百货店的存在价值明显下降，已经不再是巅峰时代的旗帜角色了。
第四、百货店的市场，从主动选择细分市场到被迫缩小市场份额，高成本运行机制下已经难以实施中长期成长战略。
这些问题，很多专家都分析过了，三越伊势丹作为领军者集团企业，敢以战略报告形式发表，还是需要勇气的。由此可以看出日本同行们在逆风奋战。
三、细数五大集团如何应对?
2009年2月25日，高岛屋就宣布，将进驻上海古北国际财富中心2期，建设大陆旗舰店，预计2011年完工、2012年开业。他们要强化新加坡店、台北店，加大大陆投资，加快开发亚洲其他区域市场，特别是中国大陆市场。2010年3月25日，高岛屋宣布终止与H2O控股集团的战略合作，继续独自奋战;4月份，又引进优衣库专卖店，走高端加时尚路线，探索百货+优衣库的新价值构成模式。
三越伊势丹集团的对策是，第一要强化顾客接触点的服务质量，掌握卖场主导权。改革百货店的商业模式，特别是在商品和品牌组合渠道方面的改革，在2012年形成新的企业品牌运营模式;第二要整合下属分支机构，压缩规模，减少成本，提高收益;第三要培育事业成长点，包括扩大亚洲事业，摆脱低迷市场区域，特别是准备在中国大陆成立股份公司;扩大会员卡规模，与旅行和金融行业合作，争取达到300万人;强化商业情报系统，跟踪分析当代消费者个性化需求特点。
H2O控股集团和日本航空ANA于2010年11月29日达成协议，互相分享会员资源，扩大顾客层。这个计划在2010年3月3日由博多阪急先行引入，100日元积1分，分值作为电子货币，可以直接当现金用。同时，ANA的卡积分，可以直接换成阪急的积分，当现金用。到2010年11月底，ANA有储值卡会员200万，非储值AMC卡会员1800万;阪急有储值persona卡会员70万，储值STACIA卡会员40万，合作前景乐观以待。
大丸和松阪屋集团在2010年3月1日正式合并成为“株式会社大丸松阪屋百货店”，目标是创造新的百货店模式，即建设让顾客留恋忘返的高收益店铺，让顾客感觉到这是我的商场，编辑更加符合顾客价值观和生活体验习惯营销要素，提供更多附加价值。
7&I控股在北美加快扩张，在现有6500家店基础上，通过并购、郊区开店等手段力争达到8000家店铺。在内部，相比永旺等公司业绩，集团检讨2010年业绩没有达标的原因，强化内部机构的会员合作机制，2010年3月签署内部合作协议、2011年4月实施到位。在CSR社会环保领域，该集团追加投入，和社会各方面合作，建立面向未来的健康事业领域。7-11集团创新商品开发，高精度情报系统、网络物流体系。开发銀行ATM、食品配送、零售电子货币“nanaco”扥领域新产品，在顾客立场追求更多的便利性。
另外，丸井集团整合了旗下零售业、信用卡业务、零售服务业务，三者一体，其中零售部分以专卖店形式为主，着眼于PB开发、经营模式SPA化、自营编辑卖场等手段，一直坚持与传统百货模型不同的经营风格。
丸井集团利润率达到7.9%，其中占业务额76.4%的零售部分，利润率达到4.5%，比伊势丹百货的4.1%高，更比百货企业平均水平的3.76%高，是日本国内成长性最好的零售集团。2010年11月25日，丸井与最大网店乐天网于宣布合作，在网上“乐天市场”销售丸井自有品牌商品，在实体店年销售200亿日元基础上，争取全国网络销售每年达到100亿日元。
吹却黄沙始到金。日本百货业同行对于百货业整体的评价以及选择自救的多种途径，证明目前百货店的经营模式确实存在很高的内在结构性风险，对于商品的采购和营销，必须由被动转向主动，这一点可谓教训深刻。而这一点在百货店业绩盛行的十年前，谁又会理会它呢?
对于抱着同样病态经营模式的中国百货业来说，值得警醒和借鉴。虽然由于多种因素冲击，特别是通货膨胀和政策性消费带来部分虚假业绩，中国百货企业暂时掩盖了风险表现，但内在结构和机制问题同样触目惊心。如果不早做打算，日本百货业的今天，早晚会演变成我们的明天!
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据日本专家考证，百货店不景气主要有以下几个原因。
一是，网络电子购物的迅猛发展，抢占了百货店的市场份额。
其二，经济不景气大背景的负面影响，使一些物美价廉的休闲服饰品牌大受欢迎。
其三，与欧美等国相比，日本百货店数量过多，显然供大于求。加之各百货店所售商品大同小异，无特色可言，更导致一些百货店在竞争中败下阵来。
现在日本百货店几乎每天都在打折，不打折就不会有顾客上门，但打折后必然影响到百货店的利润。与高昂的租金相比，利润和顾客的减少，无疑使很多百货店难以为继。
相关机构对日本的208家百货店进行调查结果显示，仅有70家能维持生计。部分地方的店铺正大量裁撤亏损部门，今后很可能会重塑业内现状或关闭店铺。紧随其后迎来的将会是业界重组。
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寄望于在中国突围
关于日本百货企业在中国的最新动向是，三越伊势丹集团决定在中国天津市独资开店，届时，三越伊势丹集团将在中国大陆拥有5家店铺。
此前，日本百货企业在中国开店，虽然落户的城市不同，但基本以合资形式为主。这与国内政策有极大关系，但也不排除日本企业降低风险、整合资源的因素。
实际上，即便是市场已经足够开放的今天，日本零售企业仍然希望能找到本土的合作者，2010年，三越伊势丹集团与天津本地企业谈判合营开店，结果双方条件不一致，以谈判失败收场。几番权衡之下，三越伊势丹集团才决定，通过当地子公司独立开设店铺。
不仅如此，三越伊势丹计划在2014年前增开5家新店，将中国店铺数量增至10家，使销售网络扩大一倍。新开店铺将比现有店铺面积更大，约为3万平方米，为吸引各层次顾客，商场将提供从食品到奢侈品的多种商品选择。收入较高的外陆城市如：北京、上海、天津和大连将是三越伊势丹的目标城市。此次扩张是三越伊势丹在日本需求萎缩之际，致力于提高海外业务之举。毕竟，与本土市场不断萎缩的销售额相比，2009年上半年在中国实现了两位数的销售增长，令人惊喜。
不过，日本百货企业虽然在中国加大了投资力度，加快了投资进度，但整体而言，还是颇为理智的。1997年，伊藤洋华堂便进入中国内陆地区重镇——成都开店，随后移师北京，如今成为外资商业企业在中国的成功典范。迄今，伊藤洋华堂在中国依然是租房开店，把企业经营的风险和投资成本降到最低。
从近期伊藤洋华堂公布的消息来看，在旧店改造与新店开拓上均有大动作。耗资千万的春熙店改装后，已经与消费者见面，除了硬件的改变，还引入了ZARA、无印良品这样的国际快速时尚流行品牌等;今年双楠店翻天覆地的改造，将成为伊藤社区店改变的前奏。在“紧贴地区要求，引导地区潮流”理念的引导下，以顾客需求为导向和基准，打造“十店十色”的伊藤，成为企业发展不循成规的模式。
与改装相伴的是伊藤的拓展方略。随着城南世豪广场5号店、温江6号店的运筹，以及将以MALL形态规划的7号、8号店的筹划，伊藤“8店计划”气势逼人。而近期伊藤率队赴重庆、西安、云南等地考察的举动则透露出伊藤跨市、跨省拓展的大地图。
可以看到，随着中国外企投资政策的逐步变化，日资零售企业在华策略也在变化。除了开始独资开店，更重要的是落户城市由原来的一线城市、省会城市，逐步过渡到三线城市，当然它们始终不迷信沿海城市。除了伊藤洋华堂首店落户成都，还有平和堂花落长沙。
与此同时，日资百货的定位始终坚持以中高端为主，并且进行了多业态拓展，伊藤洋华堂、永旺等不仅做了超市、便利店、百货，还在朝shopping center努力。
但这并不是说，在华投资开店能够迅速改变集团整体的运营状况。毕竟，百货店要开始赚钱，多数必须经历3-5年的市场培育期。日系百货进入中国内地市场，短期内未必能够顺利实现他们的目标。
业内人士曾分析，日资百货进入新市场适应当地消费者需要一个相互“磨合”的过程。尽管中国零售业增幅较快，这是基于低端或中低端消费群体向中端或中高端消费群体的不断曾加，以大众消费为主导。而中国内地高端消费者的增长数量极为有限。
同时，经过多年的市场改革，住房、教育、医疗和养老保障性开支成为中国老百姓面临的首要问题，中国人还有根深蒂固的存钱习惯，以备不时大宗之需。这些几乎构成他们消费相对保守的根本原因。
另外，日系零售企业进入中国市场，不仅要中国国内本土高档百货作“强龙’与地头蛇’’的争夺，而且现在和今后还要迎接更多来自中国台湾以及欧美等立足中国内地市场的高档百货商家的挑战。
日本百货企业进军中国日程表
1992年
日本八佰伴株式会社
1992年5月15日，由上海第一百货商店和日本八佰伴合资的上海第一八佰伴有限公司成立。注册资金5000万美元，其中，上海第一百货商店占45%，日本八佰伴占19%，香港八佰伴占36%。1995年12月20日，上海第一八佰伴有限公司新世纪商厦开业。
1998年，日本八佰伴总部宣告倒闭后，中方收购了日本八佰伴持有的股份。2003年7月，百联集团香港公司投资设立的香港昌合公司收购了香港八佰伴国际集团的所有股权。至此，第一八佰伴成为一家有着中外合资性质的国资公司。
同年，由塞特集团与八佰伴公司签署中外合作协议，由八佰伴对赛特实行顾问式管理，中方支付日方品牌使用费和外方人员薪金。1992年12月20日，赛特购物中心开业。由于八佰伴集团破产倒闭，1994年12月底双方的合作终止。
这一次八佰伴没有直接投资开设新店，而开始从以输出管理的方式进行发展，是国内最早开始输出管理的百货企业。输出管理的门店数量最高曾达15家。
1993年
伊势丹株式会社
由上海华亭(集团)公司、日本伊势丹株式会社与上海国际购物中心合作经营了上海华亭伊势丹有限公司。在中国的第一家店——上海淮海路华亭伊势丹于1993年开业。采取与中方合资的方式进入不同的城市。目前已经进入的城市包括上海、天津、成都。计划进驻北京和沈阳。
1994年
日本株式会社平和堂
1994年12月，由湖南省国际经济开发(集团)公司、日本株式会社平和堂、日本小泉服装株式会社合资成立了湖南平和堂实业有限公司。1998年11月8日，国内第一家平和堂在湖南长沙开业。
通过合资公司进行门店扩张。2007年9月29日，平和堂在中国大陆的第二家店——东塘店开业;2010年9月26日，平和堂株洲店开业，这意味着平和堂开始在三线城市异地扩张。
1996年
日本株式会社伊藤洋华堂
1996年12月19日，经成都市人民政府批准，日本株式会社伊藤洋华堂、日本伊藤忠商事株式会社、伊藤忠(中国)集团有限公司、中国华孚贸易发展集团公司、中国永利都(成都)房产开发有限公司共同出资成立了成都伊藤洋华堂有限公司。1997年10月，经国务院批准，由日本株式会社伊藤洋华堂、日本株式会社伊藤忠商事株式会社、伊藤忠(中国)集团有限公司、中国华孚贸易发展集团公司(中国糖业酒类集团公司的母公司)合资的华堂洋华堂商业有限公司成立。
1997年11月21日，四川成都华堂商场春熙店开业。随后，伊藤洋华堂陆续在成都新开了三家店，分别是双楠店、锦华店、建设路店等，截止2010年共4家店。而据伊藤董事长·总经理三枝富博表示，另有2家新店已选址完毕，5号店将于2011年开业;6号店也已破土动工，预计2012年底开业。
1998年4月28日，北京华堂商场十里堡店开业。不仅如此，新店马家堡店也计划于2011年初在南四环商圈盛大开幕。
伊藤洋华堂在中国内地开展的业务，主要分为大型连锁超市、生鲜超市、便利店三种业态，伊藤洋华堂按照这三种业态，分别在北京、成都设立四家合资企业。目前成立的四家公司，除7-11(北京)有限公司是由日本SEVEN-ELEVEN投资成立之外，其他三家公司最大股东均为伊藤洋华堂株式会社。
永旺株式会社
1、1996年3月21日，永旺(香港)百货有限公司与青岛市供销社资产运营中心合资成立青岛永旺东泰商业有限公司，成为经国务院批准设立的中外合资大型商业零售试点企业;
2、1996年永旺(香港)百货有限公司与广州天河城百货发展有限公司成立广州吉之岛天贸百货有限公司1996年7月广州吉之岛天河城店开业，成为永旺在中国大陆的首家门店。
从合资形式逐步过渡到独资：
1、2002年，合资成立深圳永旺友谊百货有限公司
2、2004年9月，经商务部批准成立了永旺(中国)商业有限公司，成为首批CEPA协议下的外商独资零售企业。2007年2月2日，由该公司独资的顺德永旺购物中心开业，2008年11月7日，该公司投资的永旺国际商城购物中心在北京开业。
从2004年开始，永旺在中国的投资策略有了重大调整——从GMS店向购物中心转移。
GMS店(JUSCO)共19家，分别位于广州、深圳、珠海、中山、佛山、东莞和青岛。
购物中心有5家，分别位于顺德、青岛、烟台和北京。
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海外战略未能挽救日本八佰伴公司
始于1928年的日本八佰伴集团，最成功的是海外战略，曾是日本在亚洲的头号海外企业。1990年，八佰伴的总部从日本迁到香港，在全盛期，拥有员工近3万人，在世界上16个国家和地区拥有450家超市和百货店，年销售额达5000多亿日元。
但1997年，债务缠身的八佰伴财务危机全面爆发，宣布破产。种种外部不利因素导致八佰伴经营的失败，但主要的原因却是管理层脱离实际的扩展雄心，将八佰伴推上了不归路。
反思一：管理真空
八佰伴集团属于家族式经营，经营决策上往往高度集中于一人，这种陈旧而缺乏活力的经营管理方式，与现代化、大规模的百货业发展要求极不适应。
在八佰伴的扩张过程中，因为战线拉得太长，人力资源的匮乏成了致命的缺陷，出现管理真空。到后来，虽然加大了人才培养力度，然而人才的培育不是一蹴而就的事，亡羊补牢为时已晚。
反思二：决策随意
在投资策略上，因为决策的个人主义，八佰伴很多店铺选点缺乏科学性，脱离当地环境，盲目发展。当经营环境已经发生变化时，八佰伴经营者仍机械地奉行初期的发展模式，盲目地扩充店铺数量，开完一间又一间。由于许多新开的店铺缺少客源，几年内根本不可能盈利，在泥潭中越陷越深。经营策略的失误，更加速了八佰伴的清盘。
反思三：盲目扩张
以香港为例，业界人士估计，开设一间像八佰伴这样大规模的百货店，单是装修费少说也要四、五千万元，回本期至少要五年。1991年八佰伴盈利处于高峰期，有近5700万元的纯利。往后四年，八佰伴开了7间分店，盈利却急速滑落。自1995年起，八佰伴出现大幅亏损，累计亏损3.16亿港元。
八佰伴不断将资金投入新店，战线拉得过长，令整体开支不断增加，存货数量亦不断提高。在资金流入无法应付开支的情况下，八佰伴惟有不断向银行借贷及延迟向供货商还款，利息开支也因此日益加重。
反思四：缺乏银行支持
自1996年11月以来，八佰伴日本公司的经营状况就已经开始恶化。八佰伴日本公司把利润以及通过发行公司债券这种“炼金术”聚集的大量资金投到了海外市场，然而这些资金的回收情况却不尽人意。八佰伴内部的种种危机初露端倪，资金链面临断裂。没有银行做后盾支持，在资金无法周转的情况下，八佰伴不得不宣布清盘。 (-最权威最专业的鞋业资讯中心)
