【鞋世界导刊】早年走南闯北，辛苦打拼，终于有了自己的事业，鞋企代理商招兵买马，却往往过不了一个心坎——是我给你发工资，你应该感激我，更要听我的话。结果是，即使有人“听你的话”，往往也是看在“钱”的份上。
社会在发展，求职观念在改变，以势压人、以钱得人已不再如从前般奏效，人们往往愿意跟着“领导”谋事业，而不是忍气吞声拿工资。对于鞋业代理商而言，如何从生意人角色转换成领导者角色也显得十分紧迫，特别是随着代理商公司化运作的发展，团队人员增多，如何铸就自己的领导力非常关键。
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Z总的领导力之说
火车跑得快，全靠车头带，在一个公司或者组织团体中，领导的作用可想而知。一个品牌在一个区域能否做好，当地代理商的作用往往不可忽视。而代理商要想做好自己所在区域市场，团队管理十分重要，而要稳定团队，寻觅一批忠实跟随者，代理商老板本人的领导力影响重大。在鞋业市场，就有这样鲜活的例子。
人难留，业绩难升
多年前，Z总独自一人来到武汉创业，从给别人打工到发展成为K品牌代理商，一路走来实属不易，个中滋味，也许只有那些长期在外拼搏的创业者们才能明白。因为打工出身，对于管理和市场操作，Z总并没有太多了解，再加上早期的行业竞争也没有如今激烈，单靠自己一个人的智慧，也是能够完成任务的。但是，随着其他品牌的进驻和挤压，往日的那些“瞎忙活”已经不再适用，Z总在K品牌总公司的要求下，逐步转入分公司化运作和品牌化运营。虽然Z总平时非常能吃苦，喜欢学习，为人处世之道也很擅长，但是，突然带着一大帮团队，他还是有点儿茫然。
话说K品牌虽是温州老牌劲旅，但在刚进入华中市场那几年，业绩一直不温不火。另外，短短数年间，其他温州品牌经过一番厮杀，使得终端市场又发生了天翻地覆的变化，像另一品牌A市场表现突飞猛进，新品牌Z也“借壳”发展，找到了自己的一条独特之路，这些都让Z总更加感受到作为代理商，改变经营观念和思路的重要性，可问题是他长期经营终端，并没有一条完整、系统的品牌操作理念，有的仅仅是满腔热血和一股干劲。
在厂家的大力支持下，K品牌东拉西扯，总算找到了一些“熟手”，公司化运作正式宣布启动，可好景不长。Z总清晰地发现，过去的、旧有的粗放式管理并不适合现阶段公司的发展，而且很大程度上阻碍了内部员工能力的提升和业绩的增长，这与当初的想法和期盼形成了鲜明对比，员工在公司工作没有一个具体的个人角色定位和长远的规划，导致公司整体执行力低下和效率缓慢。Z总掰着手指头算了一下，从公司成立到现在，除了新提拔的两位老总是老面孔，其他人员基本上都是“半年制”，而正式这种员工高流失现象导致业绩滑坡严重，人事管理无法进行。
Z总是一个非常懂得自我反省的人，每次员工走的时候，他都会询问原因，对于表现优异的员工，他总会劝说其留下，但效果不明显，“为什么会这样?难道我真的很差吗?”这是他经常问自己的一句话。
“神奇”的光盘
虽然一度在管理上有所困扰，但是Z总从未想过要放弃自己辛辛苦苦累积的事业，这其中他曾有多次机会转行，然而内心的声音总是让他望而却步，他舍不得这个虽然辛苦但是自己为之付出了几年青春的事业。所以，在管理和领导能力方面，他一直在寻找突破和改变。
一次偶然的机会，在回K品牌总部开会的途中，Z总在一个书店里看到了一个营销老师的光盘，讨论的主题正是如何加强企业家的领导力和管理才能，虽然并不知道这东西有无实用，但“对胃口”使他立刻买下这套光盘。通过视频光盘的学习，Z总发现，以前的很多困扰有了解决的“眉目”，他甚至有点欣喜不已，“如果真能如光盘所做，自己的问题应该能解决得差不多。”Z总开始行动了，从想改变的阶段面向正在改变的阶段。经过一段时间的考量，Z总开始部署关于公司内部人员职业生涯规划和能力技能提升的方案。
从制定员工职业生涯规划，到提供专业员工培训平台，再到清晰的人事晋升制度，Z总最大限度调动员工积极性，员工可以清楚地知道自己的岗位职责和未来发展。不过，在这期间，免不了会有几个“刺儿头”不配合，但是在Z总晓之以情动之以理的“公关”下，大家的心明显齐了。Z总能感觉到，自己的努力有作用了。
去年酒会上，一名现任区域经理，拿着酒杯走到Z总面前，深情地对他说：“感谢K公司给我这样的机会和平台，是Z总你让我有了清晰的个人职业规划，从一个店员到店长再到督导，再到现在负责一个片区，我知道，Z总你现在想要的除了业绩，还有人才，能够留在K品牌的人才，所以，我愿意站出来，我要为公司培养更多的优秀店长，因为我曾经也是个店员，我知道他们需要什么。”一番话下来，整个会场都安静了，大家举起了酒杯，同喝“感谢Z总，感谢K品牌”。
召开紧急会议
除了对管理进行科学改造，赢得人心，Z总让人佩服的还有他的投入和细心。一次出差，为了能更直观和真实地了解自己的店铺信息，Z总没有提前通知任何人，对B区域的3家直营店进行了暗访。期间，他无意中听到了2名店员之间的对话。
——“真不知道公司怎么想的，我们这边位置这么差，本来销售业绩就一般，这次已经完成110%，但是销售额还是最差，又没有奖金。”
——“别说了，我那边也好不到哪里去，你看大店才完成80%，就因为销售多，又有奖金。”
——“哎!我们命不好啊!”
出差回去后，Z总立刻召集所有区域经理召开了紧急会议，讨论这个事情。“以前没有意识到这个问题，从这次暗访中发现我们的绩效考核标准有问题”，最终得出了“不能单纯地以销售额作为考核衡量标准，要根据开店时间、店铺口岸、店内人员配备、区域市场、同期销售、上月销售等环节来制定”和“考核不再仅仅以物质为主，对于突出表现和长期优秀者，我们要进行通报表扬，全年3次通报表扬者，可以享受公司提供的外出培训一次。”的新结论。通过对终端员工绩效考核的修改，半年后，原本那些社区店和业绩较平稳的店铺的业绩都有了较大增幅，而且员工的激情和忠诚度更高了。
他成了龙头老大
以前开发市场，Z总没有统一的思路和方案，完全依靠经验，导致很多店都是问题店和亏损店，一些人为此走人。但经过3年来一系列的内部调整之后，团队人员的执行力和向心力都有了很大程度的改善。公司人员也从以前的10人扩容到40余人。有了专业的市场人员进行终端店铺的评估，有了市场开发的核算，有了专业人员进行店铺陈列和后期维护，不仅新客户得到了有效指导，老客户的业绩和运营观念也有了更大提升。
有了团队才有整合市场的机会，有了优秀的团队才有操控市场的机会。通过对外部客户的梳理和调整后，如今的K品牌销售业绩已不可同日而语，3年来市场整体业绩翻了3倍，现在已经跻身为该品牌全国提升最快的区域，在华中市场的同类品牌中处于龙头地位。
行业内人士都称赞Z总是个了不起的人物，不在于他近年来惊人的业绩，而在于他个人的领导魅力和管理才能的体现，连一些竞争对手都很佩服他。 (-最权威最专业的鞋业资讯中心，)
