【-鞋世界导刊】企业外脑，作为介于企业与市场之间的“第三方力量”，是站在厂家与商家之间的“第三种人”，其任务是提供使企业摆脱困境的“第三方意见”，同时使参与市场博弈的各方达到合作共赢、均衡发展。
企业外脑思考企业问题的参照系深广、博大，宏观透视、微观聚焦，既有走进企业深处的贴近感，又有高屋建瓴、跳出来看企业的通透感……最终在某一点上找到量身定做、符合企业实际的实战型方案。
然而，正所谓“隔行如隔山”，很多鞋企并不了解如何同以“智力”为“产品”的外脑公司展开有效合作?目前，有不少合作都是项目运作一段时间，却因种种原因而被迫中止。于是，企业老板抱怨道：“我损失一笔钱，却什么都没有得到，而且严重影响了我的工作进度”。而外脑们也在暗地里叫苦：“我的这批员工，可是我们公司的精英，服务的大企业不下十个了，为何到这家去‘念经’，就念不成呢?”
那么，鞋企如何才能在“专业”与企业之间、理想与现实之间找到平衡点，同外脑展开有效合作，从而达到双方的共赢呢?笔者认为，鞋企与外脑的合作应该是有根有据的“密切式”合作，而不是稀里糊涂的“飘逸式”合作——要一个“框”、一个“框”地将合作内容落到实处，产生相对应的效果，而不是画一个饼，却充不了饥。
一、警惕“文本主义”
案例一：孙总是一名“海归”，两年前刚刚接过父亲的权杖，开始掌舵家族鞋企。对于企业经营和管理，有别于父亲一贯的“经验主义”。他认为品牌和创新才是未来竞争的核心力量，只有打造出优秀的品牌，并不断追求创新，才能潇洒自如地应付未来更为残酷的战争。而实现这一点，必须为企业制定一套先进的经营管理理念。为此，一年前他通过朋友认识了一家营销策划公司的老总，说明来意，言谈甚欢，很快就实现了合作。对方也非常不错，在计划范围内提供了很优秀的方案，孙总和公司管理层听了方案的解说，觉得方案分析和建议得非常有道理，有利于公司品牌的全面发展。但遗憾的是，对方只提供策划方案，邀请他们实战一线操作，却被婉言拒绝了。更恐怖的是，当公司执行这些方案时，发现公司人员根本没有这个执行的能力——操作水平没有跟上来。方案就此作废了，钱算是打水漂了。
原因分析：孙总遇见的问题，是企业与外脑合作经常发生的问题之一。坦率地说，目前许多外脑公司在接轨这个环节上操作得不尽如人意，从而造成了客户对“外脑”的不满和失望。造成这种现象主要有两方面的原因：一方面是来自“外脑”的文本主义。一些外来策划人员把自己使命的终结线划在文本的交付上，文本往客户的桌上一放，就算百事大吉，至于如何实施，实施的效果怎样与己无干。另一方面是来自企业的保姆主义。有的企业把一切希望都押在外脑身上，或把策划案当作百宝全书，恨不得大到宏观调控，小到职工分房，都能在策划案中找到答案;或把策划人当成保姆，事情无论大小，不分巨细都指望着“外脑”亲自来解决。一旦事不遂心愿，便对外脑全盘否定，一了百了。
解决办法：对于这样的外脑公司，企业如果没有高水平、得力的执行团队，一般不要与其合作，否则伤害的是自己。因此，有根有据合作原则之一，就是既出方案，又参与实战——两个条件都满足，才能展开真正地合作。否则，“漏”掉它!
因为再好的策划方案最后也要落实到实施上。策划案是为企业做的，“马车”还得企业自己来驾驶，所以“缰绳”最终必须彻底为客户所掌握，也就是说策划者在设计各种方案时，必须充分考虑到与客户操作人员的接轨，甚至在策划方案中专门设计与客户接轨的环节与方法。唯有这样，策划案才能发挥应有的效能。否则，专家团也好，设计公司也罢，外来和尚一走人，庙里的和尚就会骂娘。
二、确保外脑“货真价实”
案例二：另一家鞋企老板赵总，在提到与外脑的合作时，也有说不出的郁闷。前几年，他通过租赁的形式，取得某国外品牌在国内的使用权。一番苦心经营后，企业运转渐入佳境，如今可谓生存无忧。然而，“品牌归属”始终是他心中的一块痛处。经过一番深思熟虑，他认为时机已经成熟，是时候重拳出击，打造出真正属于自己的品牌了。于是，他通过杂志和网络，接触了上十家营销策划公司，最终与某营销策划公司老总谈得最为愉快。该老总有过多年市场开拓和品牌运作经历，赵总欣喜地发现他的很多市场操作的观点与自己不谋而合，双方都觉得“相见恨晚”，对合作双赢充满了信心。但与之签下合同后，该老总只到企业里来过一次，就再也没有现身过，而是由公司的人员来负责操作。更痛苦的是，通过一段时间的磨合，发现派来的人员中，除了一个有几年工作经验外，其他人员全是毕业不久、刚从人才市场招聘进来的。这不明摆着拿本企业当“试验品”吗?着实让人心寒!与其中止合作就成了没有退路的退路。
原因分析：赵总遇见的问题，也是企业与外脑合作经常发生的问题之一。由于不少外脑公司真正具有市场一线操作的人员不多，加上公司为了节约成本，故往往出现由老总负责项目洽谈，“老道”而又快速地把项目签定下来，然后招聘一些新手组成执行团队，负责项目的实战操作，却不顾及后果，最终导致操作的效果与洽谈的承诺相差甚远，伤害了客户又伤害了自己。
解决办法：对于这种情况，企业是不能容忍的。的确，外脑公司不可能只做一个项目，他们也要生存，也要更高的利润，这对于企业而言，是可以理解的。但如果外脑公司如此“虎头蛇尾”就不对了。面对这种情况，有根有据合作原则之二，就是老总签单，也要实战。老总可以不时时负责本企业的项目，但必须每个月为本企业的项目工作五个工作日以上，不论是在他自己的公司还是来本企业，这是前提。第二就是派遣来的执行团队，必须有一人具有五年以上专业营销与管理的工作经验，其它成员的经验不能少于三年，以确保操作团队是“货真价实”的，然后老总又在战略上整体把握项目的发展。这样，合作效果就会得到明显的体现，最终实现企业与外脑的真正双赢。
三、紧跟市场，拒绝“闭门造车”
案例三：同样苦不堪言的还有郭总。在从事多年OEM经营后，他面临着越来越大的生存压力。特别是近年来，各种成本的不断攀升、大品牌的倾轧，让他深深地体会到了鞋业市场的残酷。为了企业的长远发展，他决定放手一搏，借助外脑的力量，打造出一个知名品牌。但不幸的是，这一愿望在合作不到三个月时就落空了。原因是这样的：花大价钱请来的策划公司与郭总达成合作协议后，只带人来企业考察了一次，然后全部工作都是在他们公司的办公室里完成，仅以一次考察为基础的策划，能对产品、技术、渠道、终端、服务、市场、竞争对手等众多方面有深刻的了解吗?能真正帮公司发展起来吗?郭老板的心忐忑不安……不出所料，两个月过去了，策划公司陆陆续续地将一些方案、资料传送过去，郭老板一一亲自过目，不出所料，所有的内容都是肤浅的，与市场、产品、公司的实际情况等相差甚远，根本无法助本企业有效地发展。郭老板只好“急刹车”，与对方中止了合作。
原因分析：这种问题，是各行各业的公司与外脑合作最易发生的问题之一。其原因是外脑由于多种原因，在一些企业人的心目中被神化了。外脑利用这种“神化”效果，可以更好地开拓业务，签定项目。同时，为了自己“神化”了的形象不被客户“否定”掉，所以不少外脑公司老总都强调对客户企业的考察和在自己公司完成项目的操作。这样，因为对客户企业的了解不深，外脑公司难以“耳濡目染”，弄出来的东西自然就“剑走偏锋”了。
解决办法：对于这种“闭门造车”的行为，企业一定要坚决“抵制”，尤其是在产品上市、招商、渠道建设、终端推广等方面展开合作的时候(单纯的广告传播对此要求可以放松一些)，一定要求外脑派遣专业人员到企业进行较长时间的驻扎工作，真正深入地了解产品、企业、市场、运营方式、竞争情况等各个方面。这样，出来的东西才能与市场相吻合，获得目标消费者的认可，快速而有效地促进产品的销售和品牌的提升。否则，只能与其擦肩而过!所以，有根有据合作原则之三，就是要求对方的工作结果一定要与市场相吻合，拒绝“闭门造车”的愚蠢行为。
四、高质量要求，高效益产出
案例四：胡总与外脑的合作经历，可以说是幸运的，但又是不幸的。几个月前，他请来策划公司，对其品牌推广和产品销售进行全方位包装。很快，外脑们在经过一番仔细研究后，将一摞厚厚的设计方案递到他的手中。胡总一看，方案在整体策略、思路、创意等多个方面都是与产品、公司、市场相吻合的，其他领导也一致叫好，但问题还是无法幸免。当他们把该设计的东西设计出来，该制作的物料制作出来，该细化的东西细化出来，该市场执行的执行起来……结果发现，漏洞百出，质量粗糙，与目标相去甚远，自己看了都觉得过意不去。这样的作品，市场会认可吗?消费者会认可吗?
原因分析：造成这种原因，主要由于是一些外脑公司的人员，具有“眼高手低”的“大本领”——会说不会做。究其实际，就是要求外脑公司的人员要真正地具备专业操作本领，既能作出高质量的方案，又能将方案高质量、高效率和高效益地转化为现实的东西，真正有助于企业的发展。
解决办法：针对这种情况，企业在与外脑合作前，一定要深入地考察好外脑派遣的专业人员是怎样的“专业”，例如思想见识、写作能力、策划能力、制作能力、渠道操作经验、终端推广经验、管理能力、执行能力等等。具备了相应的能力，然后加以对工作的高要求(具体体现在质量和效率方面)，做出来的东西才能产生良好的效果，充分体现其劳动的价值。因此，有根有据合作原则之四，就是对工作的高质量要求，由此实现高效益的产出。如果外脑公司不具备这种实战能力，那么，企业是否要与其合作，就需要慎重考虑了。
五、联合操作，炼造团队
案例五：相对而言，罗总的经历还算幸运，但同样让其“伤痕累累”。一年前，为了扭转效益不佳的不利局面，罗总与当地一家知名咨询公司达成合作，并承诺在支付合作费用的基础上，根据企业效益的提升，对该咨询公司进行“重金奖励”。如此一来，咨询公司果然格外卖力。几个月下来，企业经营状况不断好转，到了年底，全年销售额竟然较上一年增长了40%。一年过去了，罗总觉得公司已进入了正轨，“也许不与咨询公司再合作，我们一样做得好，而且赚得更多”。于是，他与该咨询公司结束了合作。但万万没有想到的是，当咨询公司将他们仅有的几个人员撤走后，不到三个月，企业的销售就开始滑坡，员工的工作效率也大大降低……
原因分析：这种情况，在企业与外脑的合作过程中也是经常发生的，主要是外脑自己的团队实力强，单方面帮助企业把工作做好了，效果也就体现出来了，但他们没有与企业在一定时间内形成一种强大的整体联合操作，帮助企业将其操作团队培养起来。因此，当外脑团队撤离后，表面上看，企业的操作团队依然存在。但事实上，企业的“团队”已只剩下一个“框架”了，其“主心骨”早已因外脑团队的离开而消失了，再经过一段时间的“洗礼”，企业的团队又已“百孔千疮”了。
解决办法：这是一个重要的问题，因为企业与外脑的合作，外脑的团队总有撤走的一天，那么，当外脑团队撤走后，企业的发展是否会从合作后的“高空飞行状态”重新跌落成合作前的“赤足徒步状态”呢?企业的人员会不会又变成了一盘散沙，无法有力地促进企业继续快速地发展呢?肯定会。显然，只有外脑团队与企业人员联合操作，“融为一体”，很明确地协助企业组建实战型操作团队，才能使企业更长久和有利的发展。
因此，有根有据合作原则之五，就是要求外脑团队与企业深入地展开联合操作，在市场实战过程中，同时有目标和计划地帮助企业组建团队和炼造团队，形成强悍的“实战之师”。只有这样，企业才能在外脑离开以后，也能良好地发展!
后记：
我们不可否认外脑对鞋企经营的作用。在许多企业经营和品牌操盘过程中，都闪现着外脑的智慧，我们应该敬重外脑作为专业机构和专业人士的专业知识和专业技能。但现今鱼龙混杂的中国咨询行业，“李鬼”似乎比“李逵”多，不但伤了一些货真价实的专业咨询机构也搞乱了整个咨询行业，更影响了企业客户的经营活动、动摇了企业客户对外脑的信心。
鞋企若想与外脑实现有效合作，必须提前对外脑公司进行深入考查，尤其是诊断能力、策划能力、执行能力、实战经验等软件方面的考察，只有这样有根有据地去实现合作和实战操作，才能真正把工作做好，以实现与外脑的最大双赢!(-最权威最专业的鞋业资讯中心，)
