【-鞋世界导刊】一个大客户，一年可以做100万，十个小客户同样可以做100万，但你更愿意选择跟谁合作?同样，你的客户都要求支持，你是愿意把100万平分给10个甚至更多的客户，还是有所偏重，将天平倾向于其中一两个大客户?
依据20/80法则，20%的大客户为企业创造80%的利润。且由于大客户对其他品牌的“挖墙脚”免疫能力较强，其优势显而易见。纵观鞋业市场，几乎每一个企业都在自觉或不自觉地实施“大客户战略”，然而真正能够持续做大做强的并不是太多，这是一段必须要走但走起来又不是那么容易的路，关键在于代理商的思想观念。
早在2007年，红草帽鞋业便开启了大客户战略，将优秀代理商纳入“大客户管理”体系中，自实施此战略以来，红草帽品牌全国市场占有率和品牌地位迅速提升，并逐步形成“漏斗状”渠道网络构造，顶端的大客户越来越强，末端的客户部分被淘汰。而随着“大客户战略”的逐步深入，红草帽的部分区域代理商也在区域市场充分利用“大客户战略”，筛选出部分经销商为重点服务对象，复制厂家的成功经验。兰州市场就是其中代表之一。
本文将以红草帽兰州市场“大客户策略”经验，来共同探讨代理商如何在区域市场做好“大客户管理”。
寻觅大客户
寻觅大客户的过程实质上也是一个筛选的过程，从众多客户当中发现有潜质的大客户进行培育维护，有助于快速做大做强市场。“要经过逐层考核，选择性格、思路和情感都与自己相匹配的客户，信誉要好，性格要好，懂得感恩，做事能对得起自己的良心;在能力方面要训练有素，能打理、能管理、能销售。当然最重要的一点要看其所在地区的市场空间，即人口数量、经济状况、市场潜力等，以保证投入和收益的平衡。”红草帽兰州总代理彭晓华如此概括自己对大客户筛选标准的理解。
兰州岷县经销商刘龙飞是彭晓华的大客户之一，如今每年的拿货量为50-60万元。当时彭晓华在选择其作为合作伙伴时，也是从能力、信誉、人品等方面做了多方考察。
看能力
刘龙飞从红草帽进入兰州市场之初就开始经营红草帽品牌，已有六年之久，虽然他在经营红草帽的同时，还经营着红蜻蜓和康奈等品牌，但这并没有阻碍其成为彭晓华的大客户，“这不会有冲突，反而可以优势互补，因为红蜻蜓和康奈都是期货制，并且价格有区隔，他们以春秋为主，而我们以凉鞋和棉鞋为主，如此一来就能形成很好的互补。”也正是这些优势和经验，让彭晓华看到了刘龙飞的潜力。另外，刘龙飞在经营红草帽品牌时，非常用心，有什么市场和终端信息都会积极主动地反馈给彭晓华，如果对货源不满意也会直言不讳地提出来，这也让彭晓华十分看中其能力。
看信誉
信誉往往决定一个人是否有前途和能否干大事，而在与人生意合作中，能否积极按时回款是衡量合作伙伴信誉的绝佳手段。红草帽的刘龙飞极重信誉，每月25号都会主动向彭晓华进行80%以上的清款，每年12月底，更会将全年的款都清掉。“你把我支持了，我也没有理由不给你钱”，在彭晓华看来，如果每一个客户都能像刘龙飞这样重信誉，为他人考虑，那市场想不做好都难。
看忠诚度
一个有异心的团队注定不可能走远，合作伙伴更是。彭晓华认为，上下一条心，没有杂念，不打自己的小算盘，才能合力共赢，共同把品牌做好。所以在筛选大客户时，一定要找那种稳定和专一的客户，这样才能保证渠道的稳定性，如果遇上一个“半吊子”或者“花心大萝卜”，那对合作而言，将是致命的威胁。
“我跟很多客户就像亲兄弟一般，经常通宵聊天。” 彭晓华说，之所以能和经销商达到如此交情，主要是双方目标一致、观念一致。而往往能与他达到如此交情的都是他的大客户。
客户维护
仅仅筛选出大客户并不是目的，如何维护好现有大客户、不断培养新的大客户才是重点。因为市场变幻莫测，只有稳定持续发展才是王道，这关系到一个品牌在这个市场能否长期良性运转和正常新陈代谢。
助他赚钱
“再好的口号都是空的，只有实实在在地协助经销商客户赚钱，提升业绩，才能得到双赢。”红草帽兰州市场就非常注重这一点。
首先，通常结合经销商的实际情况，利用新品上市时节与现有库存产品结构，通过改变陈列方式等措施，促进货品组合的良性循环，真正擦亮“货品”这杆枪，做到利于销售。
其次，推行系统化的卖场形象，营造良好的购物环境，疏通卖场管理流程，规范导购员的服务行为和销售技能，通过树立人员与卖场的双重高标准，共同提升品牌的终端形象。
第三，辅助经销商们策划和执行富有针对性的差异化的促销活动，以提升品牌在当地的知名度与美誉度，并进一步提升单店销售业绩，给经销商带来直接的利益和实惠。凡是大客户都要给予他们系统的营销服务，而非只为他们办好一两件事情而已。所以必要时，代理商或厂家应对其进行一对一的专业营销工作指导。
更重要的是，通过不断协助经销商客户制定科学的战略目标，比如第一年5万、第二年7万、第三年18万，在探索成功的盈利模式的同时，用利润提升和长期规划给客户以持续的发展动力。
共克难艰
有时目标定出去了，但是市场不景气，生意难做，代理商该如何应对，稳定军心呢?彭晓华认为，保证经销商利益最重要。
今年正月初八九的那几天，很多红草帽经销商向彭晓华反映生意难做，一天只卖一两双鞋子，有的甚至一天不开单，销售大幅下滑。怎么办?面对竞争对手的大幅打折，彭晓华果敢向经销商作出保证：“每双鞋子，价格可低10-20块出售，损失由我全部承担。”在他看来，客户赚不到钱是他的失职，最起码不能让客户亏损，要把客户的损失降到最低，收益最大化。而他的这一举动也让客户非常感动，回款高峰都在20-30万，形成了互相支持的好局面。
多方激励
“凡是成为大客户的经销商，要更大层面满足他们的心理追求，而非简单的生理追求——多赚几个钱，而是要他们感觉到和品牌一起发展了，还能得到个人素质、思想意识、开阔眼界的心理需求满足。”彭晓华介绍，多方激励更有助于维护现有大客户。
除优先进行产品分配外，还要给其推出VIP服务。比如定期召集他们开一个PARTY，邀请客户和他的家人参加。请专业的乐队举办答谢会，让客户感觉到自豪和尊贵，“真正的服务就是要让客户感觉到温馨和真实，而不仅仅是策划得很好，实施得很差。”
另外，还有一种较为创新的激励方式——给做得好的客户在市区买房或买车。彭晓华介绍，“先替他交首付，然后房产证放在我这里，这样既可以推动他们的进一步发展壮大，还能相互制约，此外，购买房产这种可升值的东西，经销商也非常乐于接受。”
自我提升
有枪还要有好的子弹才成，代理商在做好大客户管理的同时，还要不断提升自己各方面的实力。彭晓华称，他经常出差桐乡、江都、广州、福建、成都等地，在市场中练就自己的火眼金睛，以便能为客户拿到最好卖的款式。除此，他还将办公地点搬入了新办公楼，进行公司化运作，进一步细分各部门职责，规范各项制度和工作，不断提升品牌在客户心目中的地位。“你不断发展壮大了，客户才会相信你，跟着你长期干下去。”
梯队式管理
当然，大客户的道路绝非一番风顺，大客户实际上也在动态发展，今天的大客户并非明天的大客户。大客户管理既要有激励，也要有压力。激励——奖项评定;压力——不断出现的新大客户，让暂时走在前列的大客户不能松懈。
对于现有大客户，要与时俱进推出新的政策和服务方式。一方面通过定期走访市场，年会、订货会等时间节点，了解他们的动态和心态，进而提出针对性的营销策略，帮助他们提升业绩，另一方面扩大其眼界，比如去国外进行半商务考察，半旅游式的学习，让客户得到精神和物质的双重满足。不断激发其潜力和热情，同时稳定客户，让他们对品牌有持续的依赖性。
另外，还要培养梯队式的大客户团队。对即将成为大客户的客户要重点服务，把他扶持成大客户，通过不断扶持新的大客户，形成一种梯队。培养好第二梯队大客户，一来增加销售业绩，二来让第一梯队大客户有危机意识。
真正意义上的大客户忠诚度都比较高，他们不愿意把自己辛辛苦苦经营起来的市场，拱手相让给其他客户或竞争对手，他们不会放弃现成的桃子不要，还要再种新树，因为那需要很长的时间和精力，并且有个磨合期和不稳定性因素。不管怎样，为大客户提供最优质服务，建立起大客户对品牌和企业的忠诚度，有助于实现品牌利润的最大化和保障企业的持续发展。但是对于有些客户在接受了支持之后，却把资金挪作他用，而不是及时回款。彭晓华认为应该先礼后兵，多次沟通无效后，就须采用协议的方式，明确分几月回款，非常不配合的也只能“忍痛割爱”。否则自己会被反吃掉。(-最权威最专业的鞋业资讯中心，)
