【-鞋世界导刊】在当下企业经营成本持续走高的情况下，很多企业都试图加强对薪酬总额的控制，从毛巾里挤出水滴来。每到岁末年初，正是制定下一年度企业薪酬总额预算的时候，这或许也正是很多企业HR最为痛苦的时候。
一、薪酬总额管理的死循环
大多数企业最常见的薪酬总额核定方法，就是在上年度薪酬总额历史水平的基础上，根据对本年度经营状况的预测，比如销售额及利润情况以及人员规模扩张、经营重点等，进行若干必要修正、得到本年度薪酬总额。
这种核定方法长时间延续，会逐渐丧失原薪酬总额基数的科学性，而陷入一种“鸡生蛋、蛋生鸡”的死循环。一些人不禁反问，上年度薪酬总额基数的科学性何在，本年度各种修正因素调整的合理性如何保证?
在自然状态下，企业薪酬总额是一个自然累积的结果，随着企业发展、人员增加不断累加形成薪酬总额。这种自然状态缺乏对工资总额的有效控制，在企业规模较小的情况下，其弊端并不明显，因为企业经营者完全可以对员工工资全盘掌握;但当企业发展到一定规模时，人工成本面临失控、问题开始显露;也可能是反面，企业工资落后于市场水平，缺乏激励性。
对于企业而言，其追求是在人工成本控制与薪酬激励效果之间求得最佳平衡点;如果将薪酬看做投资而非成本的话，也就是要求企业在薪酬上的投资必须激励效果最大化。
二、回归基本面看薪酬总额
回到基本面重新审视薪酬总额，首要的问题是弄清薪酬总额的实质是什么。我认为可以从两个基本方面理解：
一方面，薪酬总额是企业所能用于雇佣劳动力的全部资源，且其总量是有限的。换句话说，企业就只有这么多钱用于给工人发工资。但是，企业同时还面临另一个硬约束，由于企业只能被动接受外部劳动力市场的既定价格，这样企业所能雇佣的劳动者的素质水平和数量也就被间接决定了。也就是说，企业只能用既定数量的薪酬、雇佣相应素质和数量的劳动者，以达成企业的经营目标。这就构成了一个硬约束。
另一方面，薪酬总额同时包含着激励机制。在既定的薪酬总额之下完成了比计划更高的经营目标，必须给予奖励，否则就没有动力去超越目标。也就是说，在前一个硬约束之上，鼓励花更多的薪酬获取较之更大的企业收益，这就是一个软约束;但显然，薪酬仍然只是“小头”，企业收益才是“大头”，这也就是工效挂钩及其“两低于”原则，即工资总额的增长要低于销售额的增长、人均工资的增长要低于人均销售额的增长。
三、薪酬总额的全周期管理
明晰了薪酬总额的性质，那么到底应当如何核定薪酬总额，如何进行薪酬总额管理呢?
(一)薪酬总额预算
薪酬总额预算是确定薪酬总额管理的起点，其方法包括：
1、通过指标控制，主要是通过工资总额比率(工资总额占销售额比率)、劳动分配率(工资总额占净产值比率)以及盈亏平衡点等确定薪酬总额的合理水平，从而实现对工资总额的控制。这种控制方式是从市场对企业产品成本要求的角度，对企业工资总额进行主动控制。当然，不同行业以及企业的上述各指标的合理水平完全不同。
2、通过岗位设置、定员标准的控制实现对工资总额的控制。其思路很简单：通过岗位设置和定员标准实现对人员总量的控制，然后确定各类岗位的工资水平，工资总额随之确定。
3、对上述两种方法的综合运用。企业通过上述两类办法对内部各经营单位和部门分别实行总额预算，经营单位按照上述控制指标核定，而职能部门通过定岗、定员方式核定。其基本假设为：在公司对每个部门投入既定的前提下，给予部门内部用人自主权，即所谓的“增人不增资、减人不减资”。
第一种控制方式是一种宏观控制，而后两种控制方式则是微观控制。实行微观工资总额管理方式最大的弊端是，人力资源部门拥有了控制部门工资总额的有效手段，但是如果当部门确实存在人员增加需求的话，人力资源部门的刚性人员控制和工资总额控制可能对公司业务发展构成影响。因而，应当允许在某些情况下重新核定部门定员和工资总额，如职责、流程调整，技术更新，新业务拓展等。
(二)薪酬总额发放控制与调整
薪酬总额基数和奖励机制确定后，还必须在接下来的薪酬总额使用过程中实施控制与调整。
最基本的是工资总额使用进度控制。基本原则是，人力资源部需要根据时间进度相应比例使用工资总额，一般不可超进度使用。
然后是必要调整。企业应当根据经营状况及内外环境变化对工资总额使用情况进行调整。比如2008年金融危机来临时，大量企业削减员工薪酬就是这个道理。
(三)薪酬总额核算
每年年底要根据企业经营效果核算薪酬总额实发额。一种情况是，一般企业会在工资总额中切分出一部分，留作蓄水池、机动使用，留存到年底根据企业经营状况核算工资总额实发额，在蓄水池基础上多退少补;在年底作为年终奖金一次性使用。第二种情况则是企业用本年度工资总额实发额调整下年度工资总额，即工资总额奖惩在下年度兑现。
薪酬总额核算还要对当年度薪酬总额的使用情况进行检查，按照预算的习惯做法，如果当年度薪酬总额都未使用完毕，那么必然会在下年度核减;因此很多企业人力资源部一般都会在在年底将薪酬总额的结存部分以多种名目发放。这就是企业薪酬总额软约束问题的表现。
(四)薪酬总额分析调整机制
上面是企业内部在一个年度周期内薪酬总额管理的基本过程，但薪酬总额管理还需要从更长的时间跨度和更广阔的范围上进行趋势分析。主要是两个方面，一是对企业薪酬总额多年度纵向比较，尤其是对人工费用比率、劳动分配率的比较;二是要对同行业、同类型企业的上述指标进行横向比较。然后根据上述指标的合理性程度、企业竞争力情况对薪酬总额以及管理机制进行调整。
以上各原则适用于单体企业薪酬总额管理。但我注意到，薪酬总额问题在集团型企业表现得尤为突出，下面对这一类别企业进行简要分析。
四、集团公司多层次的薪酬总额管控
集团公司薪酬总额管理问题较单体企业更加突出。只有从集团管控的角度深入分析集团公司的薪酬总额管控问题。总的来说，集团公司工资总额管理必须根据集团核算关系和管控模式，采用不同的工资总额管理方式：
(一)独立核算是工资总额管控的基本途径
独立核算是实现集团公司工资总额管理的基本途径。独立核算的目的就是清晰的确定投入产出关系，从而使每个经营单位都具有控制成本、增加产出的动机。否则，永远无法跳出经营单位与总部在工资总额上进行博弈的圈圈。因此，在工资管理上，一个基本的原则就是能够独立核算的就一定要独立核算。
还应当注意的的是，这里所说的独立核算是管理意义上的核算，与法律意义上的独立核算是不同的。因此，即使对于分公司，也一样可以独立核算，只要其相对独立，能够对投入产出进行核算就达到了目的。同时，独立核算也不应理解为简单的承包制。
(二)建立与集团管控模式相匹配的工资总额管理体系
工资总额管理必须服从于集团管控模式。一般来说，财务控制型和战略控制型管理模式则一般不从经营单位岗位与定员的微观层面对其工资总额进行控制，而是从投入产出的角度对工资总额进行管控。但由于多个经营单位的存在，各经营单位之间必然存在相互攀比;如果各经营单位情况差异性较大，那么在平衡比较中问题将更为突出。以下是解决这一问题的主要建议：
1、基于集团战略科学确定子公司考核指标体系
这是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标的话，薪酬总额控制无法实现。从这个意义上看，薪酬总额的管控的关键在于如何基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。
2、科学的指标标准博弈过程
指标确定后，指标标准的确定就是非常重要的。如果标准过高，则激励性降低，各子公司丧失积极性;如果标准过低，则激励成本提高。
合理的指标标准确定过程，首先应当是在集团经营计划指导下制定的，即基于对集团经营指标的分解，如销售额、利润等指标自上而下的分解过程;但是，单纯的自上而下模式带来的问题可能造成无法充分考虑子公司自身特点，因此子公司也应当拥有指标标准确定的一部分发言权。这就形成集团与子公司的博弈。
3、经营班子薪酬单列
子公司经营班子薪酬是必须单列的，如果将其薪酬纳入子公司薪酬总额内，则发生内部分配失控的风险增加。从更严格角度看，公司高层经营者薪酬是一个独立的体系，但根据目前国内企业的情况，可以纳入子公司范畴，但必须单列。即经营班子薪酬独立核算，不得挤占一般员工工资总额，也不计入子公司人均工资。
4、丰歉调节机制
在薪酬总额管理机制中，一个重要的内容是以丰补歉，即对于大大超出计划而形成的薪酬总额奖励部分，超过一定比例的，不得在当年发放，而是形成薪酬总额调节基金。在由于各种原因导致的薪酬总额减少的情况出现时，可以动用薪酬总额调节基金，保证其基本水平。
5、建立平衡比较机制
不得不承认的是，很难找到一个绝对客观合理的工资总额标准，但从标杆管理的理念出发，建立与竞争对手、以及集团经营单位之间的平衡比较机制是非常必要而有效的。这种比较有三个方面：
(1)与竞争对手的比较
将各经营单位与主要竞争对手的工资总额进行比较，当然这取决于是否能够获得竞争对手的数据资料。
(2)集团经营单位横向比较
集团经营单位之间的相互比较却是完全可以实现的，这种方法对于全国性的产品及服务较为单一的集团公司尤其具有实际操作意义。通过横向比较就可以在集团公司内确立标杆，作为各经营单位的努力目标，同时还可以通过对标杆的研究，找到集团的最优方法。
(3)基于时间的纵向比较
还应当对上述各项指标进行各年度的纵向比较，以使我们更清晰的看到各项指标在各年度间的发展趋势，还可以分析得到影响工资总额变动的主要因素。这对于横向比较中不同发展阶段的经营单位是具有指导意义的。
通过以上比较，就可以确立标杆，不断改善内部管理。而平衡比较机制也可同样可以应用于各项指标值、经营班子薪酬的确定上。
薪酬总额管理固然复杂，但其本质却十分简单，遵循市场规律是破解这一问题的关键。 (中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心，鞋世界导刊微博)
