【-鞋世界导刊】“跑马圈地”、“渠道下沉”、“产品品牌进驻三、四线城市”的口号如雷贯耳。企业也开始了整合和策略调整，但效果怎样?是否如他们所说、所想的那样“遍地是黄金”?事实不然，从众多厂家一脸无奈的表情可以看出，渠道下沉“暗礁”丛生。
到底可能遭遇哪些暗礁?笔者觉得可以从以下几个案例中找出：
▲国内某知名品牌在某地级市新开了一家店，开业之初顾客很多，但成交率低。代理商认为是宣传不够，就在当地媒体大做广告，但是收效甚微，最终只好关门。据了解，该品牌产品质量国内一流，款式一般，价位偏高。
触礁点：定位失误
产品在二三级市场决非是对一级市场的简单延伸，在一线市场有知名度和影响力的品牌，在二三级市场很可能不被接受或完全没有知名度。定位高档的产品，下沉到三四级市场，即使做，也走不了多少量，因为它难以吻合当地的市场消费需求和消费能力。
一个品牌如果既做高端市场又做低端市场，成功的可能性微乎其微。一般情况下是低端市场还没抓住，高端市场就失去了。多品牌战略是必然的选择，但多品牌战略存在着很大的风险，因为针对低端市场品牌的产品开发体系、渠道、推广都不一样，差不多等于另起炉灶，进入一个新的领域，这也是很多企业不敢贸然行动的主要原因。有人认为可以采取两块牌子一套人马的做法，结果差不多总是越做越乱，低端没做好还连累了高端。多品牌战略成功的例子也很多，但真正做起来，确实考验企业的品牌策划能力、运作能力以及推广能力。
对于“根据地”本是二三线市场的品牌而言，如何利用自己更早地进入二三线市场所积累起的对当地市场的理解力，来将有限的品牌营销预算真正花在刀刃上，就成了它们在二三线城市立足的关键。
▲A品牌在湖北某地级市新开了一家店铺，市场反应良好，不仅业绩持续上升，整体库存量也出奇的小，这一度让A公司欣喜，似乎找到了一个可以完全复制的模板。随后，该店被复制到陕西某地级市，店铺管理和产品组合等完全一样，但让人意想不到的是，经营一年半后该店仍半死不活。
触礁点：市场一刀切
渠道下沉是以市场细分为基础的，中国幅员辽阔，东南沿海地区的县级城市可能要比西北地区的省会城市还要发达，各地的风土人情、市场竞争状况、渠道结构等等都存在很大差异。市场细分如不科学，渠道下沉必然是凭感觉误打误撞。
市场细分之前，需要先区隔市场。有些产品适合从年龄上区隔，有些产品适合从性别上区隔，还有些适合从消费能力上区隔。有些地方的消费者喜欢穿正装鞋，有些地方的消费者更喜欢休闲鞋;有些地方的人脚型普遍偏大，有些地方的人脚型偏小，这就要求在开店之前做好调查，再根据调查规划设定好适合的营销管理模式和产品组合。不能为了贪图捷径，眉毛胡子一把抓。
细分还需要考虑市场的成熟度。比如，以前大家都穿布鞋，随着市场经济的活跃和生活水平的提高，皮鞋逐渐普及，而后为了追求运动休闲生活，很多人又喜欢运动鞋、休闲鞋。有了细分的需求，就应该用细分的产品来对应。
▲D品牌实施渠道下沉策略后，几乎每天都有一个新店开业，自家的直营店需要“给力”，各加盟商又纷纷要求铺货、货柜支持、广告支持等。开业时热热闹闹，但钱投进去了，业绩提升并不明显，最后统计整体利润还有所下滑，甚至一度连员工工资都难以保障。
触礁点：资金管理不佳
企业开设直营区域、直营店需要占用大量资金，代理商开设自营店需要大量资金，加盟商开多店同样要面临资金的压力;而且，代理商和加盟商开店的信心和热情往往依赖于企业提供的资金支持力度。因此，渠道要下沉，并确保资金的安全性和使用成效，企业必须有钱且“会用钱”。
首先是制定合理的资金支援政策。企业应结合全局市场做通盘考虑，支援的区域要有重点，不要全国区域一刀切，应有策略性倾斜。没有策略的盲目支援会造成资金使用风险和效益的降低。同时，支援的门店类型也要有策略重点和力度区分，以便引导他们按照企业的方针去开店。另外，资金使用要与门店经营期限和经营业绩挂钩，才能促进资金使用的质量和安全。
其次是资金使用的管理。专款专用是支援资金的使用原则。要确保专款专用，企业与代理商、代理商与加盟商之间应尽量做到财务对接。首先是资金预算的对接。企业、代理商、加盟商应结合市场拓展的目标计划制定各自的资金预算，然后进行相互对接和调整;其次是资金使用计划的对接。再就是资金动态的对接。三个环节的对接可以确保资金的使用效率。同时，企业还应制定相应的资金授信制度和回款制度，以确保资金使用的安全性和目的性。
▲F品牌渠道下沉后，销售业绩连年翻番，昔日的业务员成了大区经理，昔日的销售科长今日被称为“销售总监”，这个经理，那个老总，称呼方式日渐隆重，销售组织也伴随着渠道下沉而壮大起来。可是有一天，当F品牌老总发现再也无法用“渠道下沉”促进销售增长时，他开始茫然起来……
触礁点：经营管理掉队
渠道下沉要求企业有很好的管理机制，销售队伍的管理、行销系统的管理、财务系统的管理、储运系统的管理，客服系统的管理机制……
企业的渠道重心向直营偏移，组织架构、人才配置自然也应向经营重心偏移;代理商多开自营店、加盟商多开分店，对企业的渠道管理团队也带来新的要求。所以，企业应有针对性地建设帮扶代理商、加盟商的专业团队，同时不断提炼直营管理、代理商自营店管理、加盟商多店管理的业务模式，不断优化改良，对代理商、加盟商进行培训推广，逐步提升代理商自营店拓展和经营、加盟商多店经营管理等方面能力。
其次，企业应提炼市场团队的业务管理模式，由于渠道改革中企业人才需求量大，很多企业的某某经理都是由昨天的业务员摇身一变而成，但销售人员到管理人员的转变，实际上是一个漫长的角色转换过程，需要开展持续的有针对性的培训、需要自我学习修炼、需要改变以前的行为固有方式，尤其是管理技能是很难一时半会儿学到手的。另外，企业应制定相应的业务规范和考核激励办法，促进市场团队对渠道的帮扶效率和质量;不要像有的企业那样区域经理满天飞，对渠道的帮扶却如同隔靴搔痒，没有实效。
▲G品牌趁其他同行还未进入之前，抢先在一乡镇开设了首家专卖店，导购人员也就地取“才”，统一派送到市区店铺观摩学习了一个月，但最终发现，这些新聘导购员在服务顾客时，难以掌控卖场，即使人流量很大，成交量也达不到预期。更为要命的是，一次G品牌督导在巡店时偶然听到一位刚从店铺走出的顾客说：“怪不得别人说这跟城里的专卖店有很大区别呢，我看也是，你看那些导购员，问她很多东西都不知道。说不定这里卖的货也不怎么样呢……”
触礁点：服务质量参差不齐
记得有这样一句话：在未来的销售市场模式中，“营销将死，品牌将亡，服务至上”。由此可见，服务是产品成功的一半，消费者从服务中可感受到产品品牌的文化内涵和形象，也是对产品的第一印象，有印象才能对产品感兴趣，才能产生购买欲。特别是新开设的店铺，须做好各方面的服务来吸引顾客，认真解答顾客提出的疑问，赢得了口碑，店铺才能吸引更多的顾客，继续发展下去。
另外，三四线市场消费者整体素质偏低，消费观念相对滞后，采用哪种销售手段、何种模式，直接决定销售效果，不能硬搬一线城市的经验。在一线导购上，一般消费者对新的事物有好奇心理，例如：对一个新的事物或产品左看右看，结果也看不出个所以然来，最后扭扭捏捏的走了。这时就需要一位综合素质高、专业的导购员来引导消费，促成成交。高素质的导购员在一定程度上决定了产品的销售量，同时也影响着店铺的生存指数。
事实上，在渠道下沉中暗礁远不止以上几个，企业须边下沉边排查，只有拥有了多方面的经验和时间，才能准备把握，从容应对。有准备的进入，才能抓准市场脉搏。有准备的下沉，才能沉得深潜，找到宝藏。
结语：
渠道下沉，有开疆辟土时的憧憬，也有一失足成千古恨的懊悔;有业绩飞涨时的惊心动魄，也有利润下滑时的黯然伤神;有游得顺畅时的享受，也有呛水时的难受。其实，在大喊渠道下沉的当下，我们还应该注意到，也有一些品牌根据自己的需要渠道上浮或者转向网络渠道，同样取得了不错发展。渠道不过是营销组合拳中的重要一环，下沉也好，集中也罢，都不过是手段，是手段就要考虑天时、地利、人和，是手段就是为营销目的服务。千万不可为了下沉而下沉，关键要看自身是否适合。(最权威最专业的鞋业资讯中心，)
