【-鞋世界导刊】下沉，再下沉，激烈的市场竞争环境下，很多鞋企意图在渠道下沉中寻找新的利润增长点，新一轮的跑马圈地渐趋白热化。但沉下去真能找到新的宝藏?小心!说不准遭遇到的会是一番难受的呛水，甚至更严重的后果。
大家沉 我也沉
15年前，H鞋企在一阵喜庆响亮的鞭炮声中挂牌，尽管与其他已随着改革开放发展多年的企业相比资历尚浅，但在卖方市场的大环境下，业绩同样一路高歌，2003年底其销售额为5千万元，2008年底接近1亿。然而，瓶颈逐渐显现——销售同比增长，利润明显下滑。
首次遭遇天花板的H企业不得不加紧找原因，他们发现，市场大环境的恶化是发展遇阻的主要原因，金融危机使一部分出口型鞋企将眼光投向了国内市场，鞋企产能过度释放，导致市场瞬间由卖方转为买方，而习惯了在卖方市场生存的H似乎还没有回过神来。另外，一些兄弟企业在某些市场的变动也引起了H的注意，这些企业不仅没有在金融危机中发展放缓，似乎还有点儿赶超的意味。经打听，原来他们大部分都在“下沉”，逐步推进精细化营销。怎么办?大环境无力回天，只能从自身入手，如此一来，H企业也紧急加入了通过“渠道下沉，深耕市场”来找寻出路的行列。
其实，在遭遇瓶颈之前，H企业也曾思考过有关渠道方面的问题。一直以来，H企业70%的销售额掌握在8%的代理商手中，最初这8%的代理商与H企业合作甚欢，但近几年，这些老伙伴们时不时会“耍耍性子”，甚至出现过集体抵制H企业政策的情况，这一度让H企业甚为尴尬，不安全感由此而生。“渠道下沉能更好地控制终端”，H越想越觉得“渠道下沉”不失为一条好路。
2008年末，H企业渠道下沉策略迅速敲定：
1、重新划分市场区域，基本上按省作为划分区域标准，全国由12大区扩展为24区，原来12个业务员增加为24个，以便深耕市场。
2、逐步实施城市代理制，逐步分割大规模的代理商，深耕市场的同时，削弱该代理商要挟厂家的能力。
3、对部分小规模代理商采用按照首批提货额度授信的方式，扶持其迅速成长。比如，打款10万元，就可以发出20万元的货，剩余10万元年底归还。
以上渠道三招，招招见血。应该说，果真能够推行，不仅会改变H企业目前的渠道结构，也势必增强市场的稳定性。在以渠道导向为特征的鞋业市场上，H企业将化蛹成蝶。
扶不起的阿斗
2009年4月，H企业和原属于湖北武汉代理商的鄂州王老板签订了经销合同，同时提供15万元信用额度，扶持其开拓市场。但是，截至2009年底，王除了把15万元的信用额度用于提货外，只有4次零星提货，总货款只有4.5万元。业务人员年底盘仓，王老板仓库底货还有近8万元。也就是说，王全年的销售额只有11.5万元。而以前他作为武汉分销的年均销售额是30万元以上。仔细调查，问题的确不少：
1、提货成本提升。王老板做分销商时，仓库在武汉(代理商)，即使是单款产品，王老板也能一个电话马上搞定。现在，王老板必须从厂家发运，还要自建仓库，尾货必须自己消化，而在没有达到一定规模之前，王老板只能咬牙承担这些成本。一年下来，王老板最后一算，厂家订货成本只比代理商订货成本降低0.5元/双。按照出厂价70元/双来计，这个0.5元实在太微不足道了。
2、产品组合难以把握。少量多品种进货则尾货难处理，少品种大量进货则经营风险增大。由于自身门店面积有限，综合考虑，王老板当季只进了4个系列的产品。但问题真如所担心的那样来了：热销的产品常常很快断货，补货怎一个“难”字了得，即使最后补回来了，有的直接变成库存。另外，由于系列较少，某些颜色、款式不齐全，许多在他处相中“非它不买”的顾客，只能摇头而去。总之，王老板既失去了产品优势这个基础条件，又在销售策略的制定上同样难以纵深组合，无计可施的他只能不停地应付以下情况：顾客要买的需要订货，库里的货卖不掉，再或者是顾客只看不买。
3、市场踩踏式竞争。市场肯定有竞争，但王老板面对的主要竞争不是其他品牌的竞争，而是来自他原来的武汉代理商。很显然，武汉总代理的“剿匪”行为都是经过精心策划的：武汉经销商在王老板店面附近以经销价搞批发;而且，武汉经销商选择批发的产品系列，也就是王老板进货的品类。在这种打压之下，王老板库存自然卖不动，资金无法周转，只能偶尔向厂家以零担的方式发运别的款式。而零担发货由于高成本和武汉方面的价格压力，利润连店租都不能维持。H企业曾经主持公道，对武汉代理商警告过几次，但无关痛痒。武汉总代理清楚，厂家不敢铤而走险撤其代理权，所以只当耳旁风。
4、市场支持“缺钙”。王老板原有的专卖店完全由武汉总代理装修，现在，H品牌为了统一形象，改由厂家统一设计。但是，原有专卖店拆除后，设计装修到最后验收一拖就是3个月。不仅如此，王老板也从来没有得到物料、广告宣传、终端策略等方面的任何支持。而王老板以往做分销时，武汉代理商具有非常健全的市场部和管理体系，在厂家没有广告宣传及推广的情况之下，能够有条不紊地对各个分销区域进行卓有成效的宣传和推广。
2009年12月，孝感经销商确定不再和H公司续签经销合同，而是重新和武汉代理商签订了分销合同。由于厂商关系僵化，武汉总代理和H厂家签订的合同任务也缩减近半至900万元。事实上，H公司2009年在全国市场出现类似的例子至少有5例以上。
渠道下沉不成功，却加大了大户对H厂家的离心力;渠道下沉了，却在终端形成毫无竞争能力的无效网点。新经销商营销能力的欠缺，不仅成了扶不起的阿斗，还造成渠道内部相互倾轧不断恶化。总之，H公司在这次渠道下沉中狠狠地呛了一口水，险些丧命。 (-最权威最专业的鞋业资讯中心，)
