【-鞋世界导刊】目前，鞋行业产品同质化严重，同一阶梯的各品牌之间竞争激烈，导致利润越来越小，鞋企纷纷陷入价格竞争和投入过大超负荷运营的恶性怪圈。国内品牌鞋企的竞争重点一直围绕一、二线城市及经济发达地区，市场争夺较为激烈。随着居民收入的普遍提高，国内鞋行业渠道正在下沉，未来乡镇市场特别是农村市场巨大的增长潜力将日益受到重视。
耐克
在耐克2010财年电话会议上，耐克品牌总裁查理·登森证实，耐克的确计划进入中国的二线、三线城市，并将在推出NIKE系列不同价位中低端产品的同时，考虑收购或引进一些其他品牌。此前，耐克公布过一份“五年规划”，预计大中华区收入年增长10%以上。
而耐克2011财年第二季度报告称，截至2010年11月30日，耐克大中华区收入4.82亿美元，同比增长20%，中国消费者对耐克篮球、足球、跑步产品的需求依旧旺盛。这无异于再次释放一个信号——中国市场大有可为，也坚定了耐克进一步开拓中国二三线市场以保持业绩的持续增长。有市场传言，在即将大力开拓的二三线市场中，耐克部分产品的定价将位于300元人民币左右，这意味着耐克有可能通过低价来撬动安踏、匹克等国内运动品牌在此市场上获得的影响和地位。
阿迪达斯
2010年11月，阿迪达斯公布了未来5年大中华区的发展路线图，到2015年，阿迪达斯门店将新增2500家，主要分布在国内的中小城市。动因之一是本土品牌李宁、安踏等在巩固二三线城市市场的同时，杀入了原本属于他的一线城市。一线城市优势正在被稀释，如不扩张，阿迪达斯将丧失进入二三线市场的时机。
事实上，在经历了2008年奥运库存化危机后，阿迪达斯对二三线市场已经采取了更实质的行动。阿迪达斯集团2010年1月新上任的大中华区董事总经理杜柏瑞在接受国内媒体专访时表示，未来3到5年内，相较于一线城市的拓展，阿迪达斯更关注二三线城市的潜力市场。另外，阿迪达斯还组建了团队安插到各个区域市场去和经销商紧密配合，亲自控制这些曾全权交予经销商运营的市场。同时，为更快速深入和多维度地推进本土化，阿迪达斯还对管理方法进行了调整，变得“更中国一点”，如招募更多的本地员工、与政府更为紧密互动、派遣更多管理人员与本地经销商积极沟通。
匹克
虽然已在二三线城市找准了盈利点，网点遍布全国，专卖店数量更是达到了大概7000家，但对渠道的控制，匹克依旧不遗余力。过去几年，国内运动品牌在规模扩大与资本运作等内外因促使下，很多都扩大了直营规模，“毕竟总公司掌握了渠道总比别人掌握了渠道要好”，为此，匹克也曾顺应趋势，针对弱势市场，收回了代理权，直接成立分公司运作。然而，由于人才缺乏及终端管理等原因，分公司运作并没有朝着公司期望的方向发展。
2010年上半年，匹克决定除保留几个核心直营店，其他区域一概下沉给代理商。其中，上海分公司第一个让原代理商接手，之后浙江、四川、贵州等几个地方被分成几个区域转让。总体来看，匹克这次渠道下沉战略与原有的代理方式存在较大不同，首先，区域分散化，一个省市下沉给了几个代理商，以便让代理商精耕细作;其次，在合作代理商选择上更多寻求新人或者原有代理商中做得较好的，甚至鼓励公司内部员工创业，成为区域代理商。匹克原分公司的总经理、办事处经理等很多成为了其代理商。
奥康
随着中国鞋业市场竞争的进一步加剧，以连锁专卖店为主的温州鞋业纷纷转变发展方式，一方面提升产品和品牌，向商场发展，另一方面则实现渠道下沉，进入连锁鞋城。针对连锁鞋城零售业态的定位，奥康也做出了大动作。
2010年12月15日，在第三届中国零售连锁鞋城高峰论坛上，奥康正式携手大富豪、金佰川、大头、红帆等国内连锁鞋城巨头，成立了中国首个鞋业合作联盟。双方表示，将充分整合各区域连锁鞋城的渠道资源，在商品采购、形象推广、活动促销、培训管理等领域展开全方位合作，未来也不排除在投资和资本领域进行更深层次合作，如在全国范围内共同打造一个连锁鞋城品牌，把连锁鞋城做成类似电器业的“国美”、“苏宁”。也在当日，奥康即宣布拿出旗下康龙和红火鸟两个品牌，与这些连锁鞋城展开合作，这意味着康龙、红火鸟品牌有望在未来一年时间里新增近千家终端销售网络，迅速扩大其在这二三十个省份的鞋业零售市场份额。
事实上，奥康一直也在多方探寻渠道模式变革之路，以深入拓展市场。奥康副总裁王振权曾概括出“1+N”模式和“零风险”代理模式。其中，“1+N”模式的意思即“1”代表名品空间或单品牌旗舰店，“N”代表多店。“零风险”代理就是采取“保底提成+业务提成”的方式，保证不让代理商承担任何风险，代理商主要负责店面租赁、维护当地公共关系，其余的均由企业负责完成并承担费用。
吉尔达
为了在金融危机时期“拓市场、保增长”，2009年6月，吉尔达瞅准时机开展了一场声势浩大的营销变革，启动“金网工程”。
“金网工程”是将营销重心向终端下沉，使渠道扁平化，实现厂商、代理商、终端加盟商利益“三位一体”的务实营销工程。吉尔达希望通过启动“金网工程”先建立营销模式、后布网点;先设立好服务终端，后理清渠道，由此建立错落有致、纵横市场的营销网络，实现“以中间商为‘纲’、以加盟商为‘目’”的“纲举目张”的营销管理及服务体系。
为了顺利实施“金网工程”，吉尔达进行了“三步走”的营销改革：第一步：调整结构，历练内功;第二步：整合资源，加速样板市场和样板店铺的建设;第三步：加大投入，提高市场占有率和品牌知名度。
2010年，吉尔达决定“大干快上”， 完成“876冲锋计划”，全面铺开“金网工程”，把招商的触角延伸至全国各大区域。
星期六
身处竞争激烈的品牌女鞋行业，星期六一直以来坚持“ST&SHT”为主导品牌，目前“ST&SHT”在一二线城市的覆盖率分别达90%、70%-80%，但在三四线城市渠道覆盖率较低，与“百丽”存在较大差距。因此，星期六在2010年制定了渠道下沉策略，并于2010年6月份聘请韩国著名演员全智贤作为品牌代言人，通过加大零售终端广告投入，扩展三四线市场，开店速度较往年明显加快。2008、2009两年星期六增开店铺约100家，2010年全年新增店铺初步估计超过300家。由于新增店铺的成熟期一般为半年左右，由此推算，2011年一季度星期六将开始享受此前渠道下沉和新开店铺的效益贡献。
有相关机构估算，星期六为配合渠道下沉而进行的广告和渠道营销投入在2000万左右，同时，随着渠道下沉策略的推进，未来2-3年内，星期六的渠道扩张将进入快车道，预计至2012年公司规模将在目前基础上翻番。
另外，星期六也开始尝试多品牌运营，包括“SHFIYH”、“FBL”、“IIXVIIX”等差异化品牌增长迅速。“SHFIYH”和“FBL”分别在全国拥有300多家和100多家店。多品牌运营的扩张模式也取得了一定成效。
美的鞋
沉寂多年后，曾在广州有着区域第一品牌头衔的“美的鞋(MD)”准备卷土重来。从2010年圣诞开始，一场为期一个月的“以旧换新”活动疯狂上演：凭借一款2000年之前购买、印有‘MEIDIC K’图案LOGO的美的鞋，便能以特优的价格在美的鞋店里换取任意一款相同类型的新鞋;凭借一款1998年之前购买、具‘MEIDIC K’钢印LOGO的美的鞋，也能得到挑选一双相同类型新美的鞋的机会;而凭借一款1995年之前购买、具白色布标的美的鞋，便能获得高额的现金礼券。“2011年开始，美的鞋将在渠道重新发力”，广州市特乐路鞋业有限公司美的鞋营销总监冯信添透露，他们希望通过一种特殊的形式唤醒市场对这个品牌的记忆。
美的鞋此前偏安珠三角，虽然在佛山、东莞、广州等地开出20多个网点，但规模仍然有限。“公司已经意识到，区域品牌必须走出去，否则有被边缘化的危机。”冯信添表示，美的鞋计划2011年走出广东，通过中心城市对外延伸，先向华东、西南拓展直营渠道，而后走向全国，兼顾二三线城市。未来5年，美的鞋给自己规划的网络将扩张至1000家。 (-最权威最专业的鞋业资讯中心，)
