【-】20多年前，老王在四五个朋友的帮助下，在温州办了一家皮鞋厂，还注册了K品牌。老王有两个孩子，大女儿开始在广州打拼自己的事业，小儿子在读书。随着K厂的一步步发展，需要更大的人手，老板就将女儿从广州叫回来帮忙。
女儿很能干，几年后已经可以独挡一面。但老王寻思女大不中留，早晚也是人家的人，厂子还得要儿子来继承。刚好儿子也从国外留学回来，正好可以接自己的班。为了让儿子成长的快一点，老王花重金从外面请来职业经理人辅佐儿子，同时借助新鲜血液对厂子进行正规的公司化改造，确定了10年后上市的宏伟目标。
职业经理人来了之后，尽心尽力的辅佐小王总，小王总也很争气，成长得很快，已经可以独立负责一两个项目了。老王想不到的是，职业经理人来之后，公司的销售虽有增长，可儿子与女儿、经理人与公司那些老人的关系则日益交恶，每周的例会变成例行的吵架会。
职业经理人和小王总一起，要老王下决心进行彻底的公司化改革，一些老员工该清退就清退;大女儿和一些老人则给老王下了最后通牒：要么辞退职业经理人要么她和叔叔们一起离开。老王明白公司要大发展，当前必须做一些改革。可想着手心手背都是肉，做父亲的狠不下心，再说女儿为公司也是做出过巨大贡献的;那些老人可是跟着自己打拼20多年了，他们可是看着厂子一步步走过来的，现在觉得人家没用了就一脚踢开，也显得自己太不仗义了。可不处理的话，不仅儿子无法顺利接班，公司的日常经营也会大受影响。老王整天为此烦恼着。
领导：你不是一个人在战斗!
在家族式企业的发展过程中，跟老王有相同经历的恐怕不在少数。家族式企业成长为一定规模时，家族式的管理方法要有所转变，亲属可能是最可靠的人，但没有能力，就是最可怕的人。企业要进一步发挥职能，非换人不可，对于部分不适合的人员就应该退出管理岗位，交由更专业的人来负责。企业要争取更大的发展，就一定要更多地引进家族外的优秀人才，用淡化家族制方法来为企业营造外部环境，借此来增强企业的凝聚力和向心力。
这些家族外的“空降兵”，尤其是那些优秀的管理人才到达之后，作为企业的负责人，必须加强对他们的管理。比如说要缓于改革，给空降兵一定的时间，让他们去影响一部分组织成员，为建立群众基础打下良好的基础。同时在企业老员工队伍中选择一至二人作为他的助手，在能力与经验方面帮助他。
有一点必须注意，领导者必须积极协调空降兵与创业元老之间的关系。领导要明白，自己不是一个人在战斗，要主动整合企业内部的有生力量，与创业元老、空降兵形成强有力的内部合力以搏击市场。
元老：你不是一个人在战斗!
企业发展过程中需要大批管理人才，创业初期一起辛苦打天下的那些创业元老，由于劳苦功高会被提拔到管理岗位上，然而他们可能并不一定具备足够的团队管理能力，这对一个成长中的企业危害巨大。从外界吸收空降兵充实管理层之后，创业元老及空降兵融合问题成了摆在大家面前必须解决的问题，除了企业经营者要注意外，“当事者”更要考虑，尤其是创业元老们。
案例中以大女儿为首的创业元老们，在职业经理人来了之后，就没有做好与空降兵的融合，而是日益形成了针锋相对的两方，连公司开会都要分坐两边，这样将使公司在内耗中错失大好的发展机会。创业元老在公司里拥有相当的影响，公司要推进改革必须借助元老的力量，不能搞“一刀切”。
对创业元老的管理，领导者应该协助公司的HR进行，如果放手让HR去执行，可能会造成经理人与创业元老之间的直接对立，就可能出现上文中的情况。可根据创业元老们的不同情况，具体情况具体分析。由于创业元老在公司中的地位特殊，在处理时一定采用“柔性管理”，避免引起元老们的抵抗，给公司造成不必要的损失。
第一种，重用可以胜任更高职位的创业元老。对于这些人，企业当然希望他们能够继续在当前的岗位、或更高的岗位上继续奋斗。这类创业元老也能够高姿态与空降兵和平相处，亦可作为空降兵的坚实后盾，培养储备人才。
第二种，给当前不能胜任、但有潜力的创业元老以深造机会。这点说来容易，实际操作并不简单。创业元老们对深造也不是完全的接受：搞技术出身的人往往自视甚高、看不起理论，总是想当初如何如何……在这个过程中，需要HR做很多的沟通工作，甚至是用强制手段安排培训和学习，同时将考试分数与薪资挂钩，或使用多种多样的深造方式给以不同方位的培养，以提升创业元老们的工作能力。
第三种，对待不能胜任、没有潜力但是年龄较大，还比较踏实的创业元老。随着企业的发展，可以成立一些部门或是委员会，由此类创业元老去任职，也就是挂职做个顾问之类。实质上就是：企业承认你们的历史贡献，给予物质补偿，但是不在企业里担任重要角色。然而创业元老们由一线调到二线，心里肯定会有些不平衡，HR在这个过程需要多多请领导出面给予沟通与安慰。
第四种，那些不能胜任、没有潜力还不踏实的人最令人头疼。对于这类人，如果其行为确实已经影响了企业正常的管理，那么当断则断。其中的关键在于处理的时机以及舆论的引导，尤其要避免与此类创业元老发生争执，制造不必要的工作阻力及心理压力。此类创业元老需要企业领导者以强硬的态度，使其尽快离开公司。
处理创业元老是一件很棘手，但又必须去完成的事情，企业领导者应该引起足够的重视。只有得到创业元老的理解和支持，公司内部才能形成团结一致、众志成城的大好局面。空降兵也要注意，大量的实践案例表明，空降兵败走麦城的大部分原因就在这里。创业元老们要理解、要服老，多给新人一些机会，不要什么事情都舍不得放手，要知道，你不是一个人在战斗!
空降兵：你不是一个人在战斗!
案例中小王总与姐姐僵持局面的出现，空降而来的职业经理人是有责任的。他进公司就选择支持小王总、打击其姐姐，虽然这一步猜对了老板的心意，但为以后双方关系的交恶埋下了伏笔。在处理创业元老问题时，手段过于强硬，也没有积极主动去与创业元老们融合，导致公司内部分裂的出现。
对于空降兵来说，虽然在过往的经历中取得了辉煌的业绩，表现出突出的才能。但这并不意味着在新的岗位上就能够得心应手、游刃有余。要注意提高自身的职业化素质，更重要的是要保持一个好的心态。
空降兵进入企业必须要有个适应的过程，企业组织对空降兵也需要有一个深入了解的过程，这个过程非常重要。在这个过程中，企业组织、空降兵不仅仅相互了解，更重要的是价值观的融合。空降兵要在适应中求变革，就是说你一定要去适应这个企业，一定要去理解这个企业，在这个过程中，你也一定要改变自己。
文化融合确实是一件很难的事情，要求双方的基本价值观、行为习惯保持一致。尽管在面试时，双方的基本共识是有的，否则空降兵也不会进来。但是，空降兵到企业以后，才会逐渐了解到企业和企业老总深层次的价值观、基本假设和行为模式。比如说，有些企业老板在面试显得对人才很尊重，但空降兵到企业后才发现老板其实并不太尊重人。
更多的情况是，企业的基本价值观是没有问题的，但是在一些做事方式上与空降兵过去所在的企业不一致，而空降兵已经接受了过去企业的行事方式，而且认为那种方式才是对的。比如，来自外企的空降兵习惯于规范的管理方式，什么事情都有规定、有制度，但到了民营企业以后，发现什么事情都没有规定，大家都在“救火”。由于没有与企业一起走过，不知道这种状况有它的历史背景，导致缺乏心理上的理解。所以空降兵到企业之后要先有一个适应的过程，尤其要学会如何与企业元老之间和谐相处。
很多空降兵一到企业后，就试图改造这个公司，于是不由自主地对过去的做法采取否定的态度。否定过去，实际上也否定了企业的成功之处，否定了创业者的功劳与苦劳，这无疑会大大激发老员工，尤其是创业元老们，对外来空降兵天然的戒心和抵触情绪，使得以后的工作更加举步维艰。对此，“打工皇帝”唐骏就有清醒的认识，加入盛大后，他提出了三条空降原则：学习盛大、了解盛大、融入盛大。到了盛大，面对满朝元老，唐骏说：“我真的是发自内心感谢你们，感谢你们创建了盛大，是你们给了我唐骏今天这样的机会，跟大家一起分享盛大的成功。”
空降兵切忌建立自己的“独立王国”。有些空降兵意识到在一家新的企业必然面临人生地不熟的问题，遇到一些抵触和反对更是在所难免。所以，他会考虑在企业培植自己的势力，或者干脆带批人马过去，形成他的管理体系来支撑他。这样，老的管理团队和空降的管理团队形成了两个完全对立的团队，引起争斗，结局自然是是两败俱伤。空降兵要学会“借势”，毕竟自己不是一个人在战斗。
企业领导、创业元老、空降兵大家应在公司共同目标的指引下，携起手来，一起为完成公司的远大目标而奋斗。战斗，不是一个人的事情。请相信：你不是一个人在战斗!（-最权威最专业的鞋业资讯中心，来源：，作者：孙薇）
