【-鞋世界导刊】例1：熟人张姐是名业务高手，零售业打拼十二年，近期被提拔任某市郊区新开店“空降”店长，上任伊始的任务是将门店迅速“做活”。但是，面对一个完全陌生的人员环境：店员普遍85后，门店内部拉帮结派，员工知识层次、年龄结构存在很大差异，原店长被降职副手后也不愿意配合工作——张姐不胜其扰。
例2：和某知名零售业高管交流，谈及近期市委组织部面向社会多渠道选拔干部，说公司有三个同事通过层层筛查，就任该市重要中层管理岗位。深入交流得知，居然其中两人做过店总。
例1是很多业务或技术出身的店长转型管理遇到的共性难题，自我管理是把好手，发动群众却效果欠佳。君子无他，善假于物也。其实作为店长缺乏的是系统思考和做事的工具(KNOW-HOW)：除了必不可少的营销能力，还要具备大局观、管理能力、沟通能力等，活脱一个多面手。事实也正是如此，所以才有例2中资深优秀店长被提拔重用的例子：门店就是小社会，久经考验的店长一定能够胜任其他中层管理新岗位，有信心和能力面对新的要求与挑战。
美国盖洛普公司经过多年研究发现，有12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标，而问题背后是员工敬业度和工作环境的测量，这就是著名的Q12测评法。具体到零售业也非常适用，这12个问题无疑是店长的十二把管理“金钥匙”，系统思维，拨开迷雾，方见光明。
Q1：我知道对我的工作要求吗?
相对其他行业，零售业店员的知识层次不高，而且年龄趋于年轻化。所以对店长来讲，不能过高期望店员的悟性和自律，全员工作规范、岗位SOP(标准操作程序)培训的宣传和贯彻非常重要。针对工作的落实与执行，必须把复杂问题简单化，简单的东西量化，量化因素流程化，流程因素框架化，只有方向选对了，才能事半功倍。
Q2：我有准备好工作所需要的材料和设备吗?
曾走访某民营企业，企业主的座驾是一辆进口宝马，但公司员工的工作环境却不敢恭维，简陋的工作台，几个人共用一台电脑，典型的“既想马儿跑，又想马儿不吃草”。具体到零售业也是如此，想上规模提升水准，人财物信息流所必须的设备和资料是必不可少的。
应该说，以上两个问题反应的是对店员的基本要求，要产出，必须获取基本资源;同时，清晰工作方向和目标很重要，员工不会做你要求的事情，只会做你考核的事情。
Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗?
德鲁克说，要把合适的人放到合适的岗位。但对于基层店员来讲，多数时候是要做和能做的事情优先于想做的事情，兴趣让位与工作执行。但店长要了解店员，为其创造机会，比如让擅长写美术字的店员负责店堂POP海报等，通过各种活动，激发店员潜能，提升员工满意度。
Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗?
60后、70后的店长接受的普遍是“胡萝卜+大棒”式管理，多年媳妇熬成婆，自己走上管理岗位也如法炮制：功劳不说跑不掉，做错事情负激励。但现实是85后、90后店员增多，新新人类诉求点在于认可自身价值，故要以即时表扬、正向激励为主。
Q5：我的主管或同事关心我的个人情况吗?
前不久给某连锁门店客户授课，中午13时，董事长大姐大汗淋漓回来，说是刚参加了一个年轻店长的婚宴，尽管外面35度高温，但其言谈表情分明告诉我，分享同事的快乐，必须的。
Q6：工作单位有人鼓励我的发展吗?
某店长告诉我，他专科毕业即加盟现所在零售门店，工作第一年多次想放弃，但最终留下，是缘于部门的一位年长同事的鼓励，该同事亦师亦友，其谆谆教诲使他受用至今，最终剩者为王，他成为强者，成为店长。仔细考察，标杆企业里莫不有许多这样的同事、老师。这对我们应该会有所启发吧?
以上四个问题，可以叫做店员的“第一营地”，基础需求配置后，他们希望更多地得到管理层的支持，这往往决定了其工作效率和质量。所以要做教练式店长，不要做教训式店长。将心比心，非诚勿扰。
Q7：在工作中，我的意见受到重视吗?
管理学有个名词叫做“地头力”，核心的一句话是：要重视一线员工，问题解决尽在现场。这和华为总裁任正非所讲“把决策权交给距离一线炮火最近的人”异曲同工。对于一线店员来讲，店长的有效倾听就是对他们的最大认可与尊重。落实到具体措施，如早会由店员依次轮流主持，就是一个最好的沟通交流方式。
Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗?
很多年轻店员并不知道所从事工作的重要性和意义所在，所以结果就是机械应付，当一天和尚撞一天钟。人们只会对自己的战略负责，而不会对他人的战略负责。对于店长来讲，如何去提升员工的意识，从制度层面来保证员工个人目标和企业/门店目标的一致性，使两者形成合力，让公司的战略也成为员工的战略，很重要。
Q9：我的同事们致力于高质量的工作吗?
很多人都喜欢电视剧《亮剑》，相信除了李云龙的个人魅力，大家也强烈地感受到了“亮剑”的团队氛围。这告诉我们，身处优秀团队让人自豪，这极大提升人的敬业指数。《士兵突击》里许三多一人改变草原五班的故事则是另外角度的佐证：团队氛围影响个人成长，个人努力可以改善团队氛围。
Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友吗?
NBA广告里讲“无兄弟不篮球”，相互信任是良好工作的前提。去年富士康“跳楼门”背后，人际沟通缺失也是一个重要原因。作为一线门店，管理上应提倡简单直接，流程为王，结果导向，而良好的人际是组织润滑剂——你不是一个人在战斗，团队活动促进人际，良好人际提升门店业绩。当然，这里店长需要注意的是，良好人际是建立在原则底线之上的，不代表无原则妥协。
如果说前六个问题让店员从平凡到优秀，那么以上四个问题则指明了从优秀向卓越的方向。每个人都希望有所成长，从被动到主动，制度就是铁丝网，被动作业，结果导向;而文化是空气，目的是让人主动工作，细节完美。这就是所谓的组织氛围，目的是使人产生强烈的归属感。
Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗?
Q12：在过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗?
这两个问题目的在于帮助店员关注个人成长，回顾贡献，同时不断挑战与学习，至于至善。事实上，标杆零售企业已经越来越重视学习与培训：苏宁电器1200工程、国美零售培训学校(简称SOL)……完善的人才培育体系能够对各级店员进行科学理论培训和实操训练，确保其胜任岗位，成为中国零售业的中流砥柱。
零售业发展的关键在于一线店长，如果基层店长管理不得力，则高层意志和决策难以贯彻。Q12问卷是给店长的一个系统思考和做事的工具，重在评测一线门店的工作环境，其所涉及的12个问题，均在基层店长和店员控制之下，易于改进。
作为管理者，我们必须清晰地认识到一点：员工的离开，常常不是因为企业，而是因为领导(直接上司)。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，员工的去留与领导的作为息息相关，为此，店长应付出不亚于任何人的努力。
在金牌店长锻造的路上，没有最好，只有更好。用“金钥匙”，打开员工的心门吧。（-最权威最专业的鞋业资讯中心，来源：，作者：刘军元）
