【-鞋世界导刊】事实上，自2005年开始，已经有很多企业开始关注商品企划，从懵懵懂懂到慢慢熟悉，但至今，能够真正将商品企划成熟运用的，寥寥无几。
商品企划概念最早来源于欧美一些国家，日韩等国已运用得较为娴熟，国内企业则从上世纪90年代末期开始导入，并在2005年慢慢尝试运用商品企划职能，但效果不佳。
商品企划是根据企业的发展战略和经营目标，对设计、生产、营销等售前和售后各项资源的一个管理整合过程。商品企划在企业里相当于参谋总部，它的主要职能是协调各个作战单位的战略布局，各个部门根据需要出现在不同的阵地，通过使大家结合在一起，从而实现战略目标。
跨越三座大山
目前，的商品企划工作普遍存在着诸多问题：对商品企划缺乏正确的概念认识;各部门职能及职责划分不够明确、组织结构不合理，造成工作流程不畅;缺乏合理的监督考评机制，等等。这些问题都不是独立的，它们与企业对“商品企划”职能的定位紧密相关。
一、无合适人选怎么办?
从商品企划部的职能来看，企业在实施过程中最大的难点莫过于找到合适的人才。“不要去找这个人，从公司内部自己去培养。”UTA时尚管理集团总裁杨大筠认为。
商品企划概念是从国外引进的，那么在国外寻找合适的人选呢?专家们同样给出了否定的答案。
他们认为，国外的商品企划很多时候并不适合国内企业情况。各个国家的商品企划各有所侧重。日本制造业不够完善，企业开很多店铺，其商品企划侧重零售终端;美国讲究市场反馈，制定的多为数字商品企划;欧洲将生产、营销等诸多环节都外包，他们做的往往是设计商品企划。而在国内，企业大多是集生产、研发、设计、物流、营销、店铺等于一体的供应链体系，需要的是一个综合的商品企划。
另外，商品企划多数时候需要从终端零售情况倒推。国外的很多商品企划师缺乏对国内市场和消费群体消费特征的深入了解，“他必须了解消费群体的穿着偏好和习惯等，否则怎么制定品类结构计划?店铺上货是要根据气候、季节等进行波段上货，而不是单品上货。在很多国家却没有这样的区分。”中国十佳时装设计师、资深服装商品企划师刘勇说。因此，企业在导入商品企划系统的同时，要开始慢慢培养需要的人才，将其逐渐成为本企业的一个科学的管理方法。
二、如何及时修正商品企划案?
商品企划的重要职能之一就是制定出关于商品的各项设计、生产等事项。那又该如何保证计划始终符合市场要求和公司定位呢?
杨大筠提出了自己的新观点：对策比预测更重要。他认为，商品企划是动态的，它不仅包括设计之前的预测和对未来市场的把控，将商品和市场需求结合，它还必须具有快速反应功能。在实际销售过程中，市场需求是动态的，“售前、售中、售后市场分别是个什么状态，店铺缺货、断货、补货情况怎么样，如何进行生产补单等，商品企划需要对这样一个动态变化进行适时把控。ZARA的成功就在于不靠预测靠对策。预测是提前半个月做下个季度的计划和指导，这个风险很大，因为你不知道下个季度里会发生哪些事，市场会发生什么样的变化。对策就是在实际销售过程中，当顾客的需求发生变化时，商品企划师就会及时考虑公司后面的设计、生产、物流等该怎样满足这些新的需求。发现顾客需求，只用9天到13天的时间便就能满足顾客的需求，这是在商品企划的管理下实现的。”
刘勇认为，企划案的制定实施和完成是交织的，对于企划案的执行有可能随时作出必要的调整，不变的是统一的主题、大的规划以及时间的控制。企划的变更因素也是多方面的，比如原材料的选择、市场反馈的变更等。
三、如何建立综合评价体系?
组织架构和工作流程合理设定出来后，还需要一个良好的绩效考核体系。其中，需要企业重新审视对设计师的考核方法。
目前，很多企业对设计师的考核主要仍是量化考核，比如设计多少款，把订货命中率作为对一个设计师水平的唯一主要考量标准，这显然有失公平。
对此，浙江理工大学教授赵伟国表示：“如果企业管理者对设计总监的期望是设计出爆款，那么，这个出发点就是错的。对于设计总监来说，如果他不从更高的层面进行把控的话，是不可能真正为企业解决一些事情的。很多企业还是拿销量来考核设计总监，这种考核缺少依据。”
“设计是份创意性的工作，企业用传统的绩效考核方式来考核，会引起设计师的反感。企业管理者必须根据设计师的工作性质和特点来进行。从设计到销售，设计环节占到30%，后期的生产环节、物流环节、终端价格、营业员、店铺陈列等都会影响销售。如果将卖得不好归咎于设计师，就过于片面了。有时候一项企划最后市场效益不好是有很多原因的。如生产周期延误导致上货时间推迟，采购部为了节约成本换了面料，销售部定价使消费者接受不了等等。”刘勇也表示
他还分享了自己的做法：对设计师的奖惩要从工作态度、团队精神、工作成果、专业性等方面进行综合考量，采取综合打分制。
“比如，专业性上，可以从设计师对设计图稿和理解商品企划案的方向性进行判断;专业技能的优良，通过图稿通过率来评分;工作的时效性，看看他有没有按照工作时控表去工作。通过这些，最终汇总出一个分数，如果满分100分，那么制定出60分、80分以下会怎么样等。通过这样的形式进行个综合的评价。”
转变认识，明确职能
事实上，自2005年开始，已经有很多企业开始关注商品企划，从懵懵懂懂到慢慢熟悉，但至今能够真正将商品企划成熟运用的，寥寥无几。很多企业老板还是还是没有意识到，它不仅仅是设计师和员工们的工作，也是他应该要了解和参与的。商品企划涉及到组织变革、组织流程的改造和新的绩效考评的建立，牵涉到整个公司的工作方法发生了根本性的改变，企业的变革如果没有老板的参与，而只是部门之间的参与，这个工作就会变得不了了之。
对此，杨大筠表示，“商品企划是基于市场拉出来的一个产品策略，然后由设计师去帮他实现，商品企划师在很多时候是制约设计师，如何让他们做出更多适合市场需求的产品，而不是任由设计师天马行空地想做什么就做什么。
他认为，商品企划涉及设计研发、品牌形象、生产供应、物流、商品营运等，它是企业运作过程中的一条主线，从研发源头到最后进入终端市场，这样一个纵向的时间流，由商品企划部牵头，其他几个相关部门会在不同的时间参与进来。
刘勇也说出了自己的感触，“不是说企业的组织流程不合理，是时代变了，品牌运作方式也变了，需要的企业组织架构和职能也就变了。”他强调，“企业需要明确的是，设计企划不等于商品企划;设计总监不等于商品企划师。如果公司没有设置商品企划部门，而是把工作都交由设计总监来做，那么注定设计总监难以完成任务，因为知识层面、经营管理层面、业务层面都有局限。有的企业虽然没有商品企划职位，但企业老板有意关注，会不知不觉担当那个职位。”
浙江理工大学服装学院服装设计系主任赵伟国对商品企划提出了更深层次的见解：商品企划不同于一般的计划，它还与企业的商业模式、发展规模有关。这就涉及到设计该如何去配套。“这就是设计管理的问题。设计管理最核心的主题是指，怎样把整个研发系统与商业竞争和商业发展在运作上进行一个有效的对接，然后怎么让研发和设计发挥出他们的最大效益。而不能简单地把它理解为是管设计或者管设计师。”
结语：商品企划就是企业面临的重要课题之一。这个过程会比较漫长，企业没有最直接的模板可以去借鉴，需要根据自身的具体情况，制定具体的改革方案。
在这个过程中，管理的作用至关重要。管理说到底是人的问题，它需要一个合理的组织架构和流程，通过有效的职能定位、绩效考核和奖惩制度，实现计划、组织、领导、控制的职能。如果企业没有通过一个合理的组织架构稳定品牌风格，而是随着人员的流动而流动，把企业的标志托付在某个人或某个部门上，显然是在进行一场赌博。（-最权威最专业的鞋业资讯中心，来源：鞋世界导刊）
