通过变革寻求新的核心竞争力，IT成为五矿集团推动变革的突破口
在《财富》杂志公布的2007世界最大500家企业中，五矿集团以169亿美元营业收入，排名第435位。首次跨进世界500强的门槛之后，五矿集团将新目标定在了：用五年时间再造一个五矿集团。
这并非是遥不可及的假想，最近几年中，五矿每年的增速都达到两位数，并且逐渐完成由贸易型向生产型、资源型的战略转型。但是，若想实现五年再造一个五矿的目标，企业内部必然要进行全面的变革。
IT往往是推动变革的突破口。过去五年中，五矿的IT策略坚持小步快跑，信息系统都是量身定制，因此避开了很多变革的锋芒。但在新的形势下，变革必须要顺应公司的发展，力度自然也不同以往。
向新目标迈进的第一步就是上马V5工程——五矿用18个月时间完成规模庞大的信息系统建设，以“一套系统、一套流程”覆盖旗下几十家企业。V5工程是名副其实的“一把手工程”，上到集团总裁周中枢，下到部门负责人和子公司总经理，一把手必须亲自参与。这个过程被他们称做既兴奋而又痛苦之旅。
针对如何确保V5工程顺利实施，如何防范风险，以及应用的效果等问题，记者对五矿集团CIO和子公司负责人进行了采访。
《经理人》：在V5工程上马之前，采取了哪些措施防范可能出现的风险？
张秋波：五矿集团信息中心总经理
我们在前期策划中考虑得非常全面，包括风险的规避、风险的克服以及措施、资金的准备，甚至是价值观方面都做了充分的策划，让五矿整体的文化和关注重心都集中在V5上。连食堂的师傅都很清楚V5工程非常重要，是公司当前头等大事。
我们还走访了20多家企业，多数是成功实施的企业，我们主要是学习经验。从中也发现到大型套装软件的优势，不过这种软件的投入大，可能是过去的几十倍，所以下决心做的时候很痛苦。但是为了满足企业管理的需要，我们必须要放弃过去的小步快跑。
最后是在Oracle和SAP之间选择，但到底选谁，连德勤、IBM、毕博这些专业IT服务公司都很难断定。我们项目组18位成员曾经投票表决，结果是9:9，非常困惑。最终回到问题的核心，那就是我们到底需要什么？结论是变革。SAP的不灵活性恰恰成为我们选择它的理由，不可改动将使变革的力度更强。如果想避开变革的锋芒，选择灵活性比较好的Oracle产品就很合适。
《经理人》：V5工程投资很大，而且调用了很多资源，那么原有的IT系统该怎样取舍？
闫晓青：五矿集团信息中心副总经理
V5工程前，我们采用的是小步快跑的策略，搭建了很多系统，包括钢铁公司和有色金属公司原来的ERP系统，这样的系统大概有十多个。上V5工程后，所有覆盖到的实施单位的原系统都被停掉。有些SAP系统覆盖不到的，我们采用了EI整合平台，把以前的系统保留下来，通过这个平台真正把五矿“一套流程、一套系统”的概念延伸开。
《经理人》：系统实施前和实施后，对公司业务产生了哪些影响？
张晔：五矿矿产公司副总经理
这个问题我最喜欢回答。矿产公司是整个集团的试点单位，原来认为作为试点，要牵扯很多人力物力，担心影响当年的经营业绩，但结果恰好相反，不论是经营规模和盈利能力都有很大的提升，完全超出了预期。
我个人感觉有三个好处。首先是加强了库存管理，过去这些信息都是零散的，现在集成到一起；其次是可以根据市场需求调配资源，可以集中所有的资源应对客户需求，从存货角度来讲，更大地优化客户结构、抓住市场机会，使得产品资源能够取得市场效益最大化；第三是库存管理采取移动平均价，对于判断我们存货的跌价风险，以及跟市场价格相比，提供了一个动态和直观的手段，这样更加方便公司领导决策我们的业务节奏，比如什么时候要放大采购步伐，什么时候要压缩库存等。
陈辉：五矿集团财务部副总经理
五矿在过去几年间，是超常规发展，在这个增长过程中非常强调财务保障能力。通过V5工程全面更新信息化系统后，信息的准确性、及时性和集成性都得到提高，从而发挥财务的服务、管理、指导和监督的功能。
《经理人》：整个过程中，经历了哪些痛苦或者印象深刻的事情？
喻恩刚：五矿钢铁公司副总经理
我印象比较深的有两个。第一个是五矿和IBM两种企业文化的融合非常痛苦。主要是因为IBM在项目实施中有自己的方法论，而五矿也有结合中国实际的解决办法，两种企业文化碰撞时非常痛苦。但熟悉和理解彼此的做事风格后，进展就变得顺利多了；第二个是整理海量的数据。钢铁公司是各大板块中最晚上市的，也是数据量最大的，核对的工作量非常巨大。
张秋波：我们常说，变革很容易革到自己的头上。2006年是我们最玩命、最辛苦的一年，自认为业绩本应该很好，但是在集团360度打分时，IT部门被评了个三档，以前一直是在二档。这说明，仍有一部分人出于利益或者是观念上的原因抵触变革，或许今后会更加艰难。到了二期优化的过程时，很多矛盾都会被激化出来，那才是真刀真枪硬碰的时候。(来源：《经理人》)
